Projekt / Projektmanagement (Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.61) 1.  Definitionen	Projektmerkmale Projekt-Alternativen Notwendigkeit Arten Werkzeuge Quellen
"Projekt"

1. Projekt als Vorhaben:
   ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben, das einen übergreifenden hauptamtlichen Personaleinsatz erfordert (s. "Projektmerkmale"). Es sollte deshalb in besonderer Projektorganisation außerhalb der normalen Struktur (= Aufbauorganisation) durchgeführt werden.
   
   Siehe aber unten zum Sprachgebrauch der Praxis
   
2. Projekt als Arbeitseinheit:
   Die mit einem besonderen Vorhaben betraute Arbeitseinheit, die zusätzlich zur normalen Aufbauorganisation auf Zeit eingerichtet ist, in der Regel eine Projektgruppe, ergänzt um die Steuerungsgruppe (den Projektlenkungsausschuss), s. Projektorganisation.

Weitere Definitionen

1. Nach DIN 69 901 ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“.
2. Pragmatische Definition:
   Ein komplexes Erst- oder Einmal-Vorhaben von erheblicher Bedeutung aber großem Fehlerpotenzial[FN1]
3. Definition der GGO des Bundes:
   Eine zeitlich befristete, komplexe Aufgabe, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordert (§ 10 Abs. 2 GGO)
4. Beachte:
1. Als "Projekt" wird
• das "Vorhaben" bezeichnet (Projekt als "Plan"),
• aber auch die zeitlich begrenzt eingerichtete Organisationseinheit, die das Vorhaben bearbeitet (Projekt als "System"),
• oder der Ablauf des Vorhabens (Projekt als "Prozess").
2. In der Praxis verbreitet ist die Bezeichnung für Projekt unabhängig von der "Projektwürdigkeit": auch viele kleinere Vorhaben laufen unter dieser Bezeichnung. Das ist unschädlich, wenn nicht das Missverständnis aufkommt, es müssten die Regeln für Projektmanagement gelten! Dann würde man aber z. T. "mit Kanonen auf Spatzen schießen"!
3. Klein- und Kleinstvorhaben sind keine Projekte im Sinne dieser Definition und im Sinne von Projektmanagement! Allerdings können dafür bestimmte Regeln des Projektmanagements sinnvoll sein, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte.

"Projektmanagement"

1. Nach DIN 69 901: die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Durchführung eines Projekts.
2. Als Aufgabe umfasst PM die systematische Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten im Hinblick auf die Ziele des "magischen Dreiecks".
3. Als Lehre stellt es systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse für die Durchführung von Projekten bereit.

2.  Weitere Informationen

Projektmerkmale (Merkmale von Vorhaben, die sie "projektwürdig" machen)

Vorhaben, die

1. zeitlich befristet
2. sachlich begrenzt
3. ein- oder erstmalig sind
   (kein Rückgriff auf erprobte Handlungsweisen möglich)
4. zuständigkeitsübergreifend sind, also Koordination über Zuständigkeitsgrenzen hinweg erfordern,
5. und zwar in erheblichem Umfang, so dass
• hauptamtlicher Personaleinsatz (völlige oder teilweise Freistellung von anderen Aufgaben)
• über Zuständigkeitsgrenzen hinweg erforderlich ist der zusammen mit der zu leistenden Arbeit nicht nebenamtlich (ohne Freistellung von anderen Aufgaben) geleistet werden kann,
6. u. U. innovativ und/oder riskant sind
   (und damit in besonderem Maße fehleranfällig),

sollten als Projekt durchgeführt werden, d. h. in Projektorganisation und unter Beachtung der Regeln und mit den Instrumenten des Projektmanagements.

Liegt eines dieser Merkmale nicht vor, kommt eine andere Form der Aufgabenwahrnehmung in Betracht. Das schließt nicht aus, dass im Rahmen eines solchen Vorhabens Elemente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. Planung der Arbeiten mit einem Projektstrukturplan, Zeit- und Ressourcenplanung und Controlling mit Terminlisten oder Balkendiagrammen, usw. (Einige der Techniken sind auch Teil von Selbstmanagement). Es gelten jedoch dann nicht die umfassenden Anforderungen, die an Projektmanagement zu stellen sind, es ist keine Projekt-Aufbauorganisation sinnvoll, auch die Anforderungen an die Qualifikation des "Projektleiters" sind anders.

Zu Merkmal 5: "Erheblicher Umfang"

Ein Projekt im förmlichen Sinne (mit Projektorganisation, Freistellung der Mitglieder der Projektgruppe usw.) ist nur ab einer bestimmten Größenordnung sinnvoll, dann aber im Zweifel auch geboten. Für die Beurteilung, ab welchem Aufwand die Einrichtung eines Projektes gerechtfertigt sein kann, ist die Klassifikation im Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[FN1a] hilfreich. Er unterscheidet folgende Projektklassen:

IT-Projektklassen
Kriterien	Groß	Mittel	Klein
Gesamtaufwand (Euro) (Personalkosten, Sachkosten, Kosten für externe Unterstützung)	>300.000 €	25.000 bis 300.000 €	10.000 bis 25.000 €
Personalaufwand (PT=Personentage)	>300 PT	60 > 300 PT	20 - 60 PT
Projektdauer	>12 Monate	3 - 12 Monate	1 - 3 Monate
Anmerkung: Die in der Tabelle beispielhaft aufgeführten Kriterien zur Klassifizierung stellen Einordnungshilfen dar, wobei nicht zwangsläufig alle drei Kriterien zutreffend sein müssen.
Quelle: Projektmanagement-Leitfaden der Projektgruppe Bund-Online[FN1a]

Daraus ergibt sich, dass Vorhaben unterhalb der Grenze für Kleinprojekte keine förmliche Projektorganisation rechtfertigen. Allerdings können bei der Durchführung sehr wohl Regeln und Instrumente des Projektmanagements verwendet werden, z. B. das Minimalschema für kleine Projekte!

Schelle (Kapitel 2) betont, dass es keine objektive Grenze gäbe, aber empfehlenswert sei, interne Kriterien festzulegen. So könnte man z. B. vorsehen, dass alle Erst-und-Einmal-Vorhaben mit einer Zeitdauer von mehr als 6 Monaten und Kosten von mehr als 25 000 Euro als Projekt durchzuführen sind.

Formen der Aufgabenwahrnehmung (Projektorganisation und Alternativen)

Definitionen
Projektmerkmale
Projekt-Alternativen
Notwendigkeit
Arten
Werkzeuge
Quellen

1. Basiseinheit, bei Bedarf vorübergehend personell verstärkt, um besondere Vorhaben durchzuführen, die in die eigene Zuständigkeit gehören
2. Mitzeichnung
3. Sonderauftrag an eine Person, (nur) sie wird von anderen Aufgaben ganz oder teilweise freigestellt und koordiniert alle Aktivitäten
4. Gespräche / Sitzungen
5. Arbeitsgruppe (nebenamtlich besetzt auf Zeit, ad-hoc-Gruppe)
6. Koordinierungsgruppe (auf Dauer, nebenamtlich besetzt, tagt periodisch oder bei Bedarf)
7. Projektorganisation mit Projektgruppe und Projekt-Lenkungsausschuss
8. Komplexere Projektorganisation, z. B. mit weiteren Arbeitsteams.
9. Projekt-Matrixorganisation: Wird die Wahrnehmung von Aufgaben als Projekt zum Regelfall, ändert sich die Gesamtstruktur, sinnvoll kann eine Matrixorganisation sein, bei der Linienfunktionen durch die Weisungsfunktionen der Projekte (Projekt-Manager) überlagert wird. Diese Organisationsform wird hier nicht behandelt, sie ist bisher die Ausnahme in der öffentlichen Verwaltung.

Mehr zur Abgrenzung und zu Alternativen

Notwendigkeit von Projektmanagement

Beispiele aus Verwaltung und Wirtschaft
LKW-Maut verursacht Milliarden-Desaster	Mehrere Milliarden Einnahmen aus der LKW-Maut fehlen im Bundesetat, weil das System nicht fristgerecht fertig gestellt werden konnte. Das Problem dabei ist auch das Zusammenspiel zwischen öffentlichem Auftraggeber und den privaten Auftragnehmern nach den öffentlichen Beschaffungsregeln, so die Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9.
"Projekt Fiscus" kostet statt 170 Millionen inzwischen 900 Millionen und steht vor dem Aus?	Mit dem "Projekt Fiscus" sollte eine einheitliche Lohnsteuersoftware für die deutschen Finanzämter geschaffen werden. "Nachdem 900 Millionen Euro statt der geplanten 170 Millionen in das Projekt geflossen waren, drohte Bundesfinanzminister Hans Eichel jüngst mit dem Ausstieg." (Computer Zeitung Nr.14/29. März 2004, S. 9)
Inpol-neu Nach fünfjähriger Entwicklungsarbeit bricht das zentrale polizeiliche Informationssystem Inpol-neu bereits im Testbetrieb zusammen. Mindestens 40 Mio Euro "in den Sand gesetzt"	"Im ersten Testbetrieb brach das System - nach immerhin fünfjähriger Entwicklungsdauer - im April 2001 nach wenigen Minuten zusammen. Trotz der langen Vorlaufphase erwies sich die Vernetzung der Polizeibehörden von Bund und Ländern als ein zu ehrgeiziges Ziel. Der Misserfolg von "Inpol-neu" sorgte nicht nur beim BKA für schlechte Laune. Konrad Freiberg, Vorsitzender der Gewerkschaft der Polizei, beklagt im Gespräch mit heute.online die Verschwendung von 50 Millionen Euro Steuergeldern, der Bundesrechnungshof geht sogar von zehn Millionen Euro mehr aus." (Kai-Martin Müller-Haeseler, 16.08.2003 im ZDF, übernommen von http://www.heute.t-online.de/ZDFheute/artikel/14/0,1367,HOME-0-2060174,00.html am 22.06.2004)
IT-Projekte in der Wirtschaft: Nur 16 % sind erfolgreich Europaweit werden jährlich 140 Milliarden Euro verschwendet	Nach einer Erhebung der Oxford University können in Großbritannien nur 16 Prozent aller IT-Projekte als erfolgreich verbucht werden. Laut dem Fachblatt Technical Analytics & Strategic Management werden allein in den USA jedes Jahr 150 Milliarden Dollar vergeudet, EU-weit kommen 140 Milliarden Euro dazu. (Computer Zeitung Nr 26/21. Juni 2004, S. 10)

Einige Gründe für Projektmanagement

a) Projekte sind

wichtige Vorhaben	denn nur Vorhaben von besonderer Bedeutung werden als Projekte organisiert, Vorhaben mit Langzeitwirkung und grundsätzlicher Bedeutung (konzeptionelle Aufgaben, Strukturreformen usw.)
mit hohem Aufwand	es wird eine besondere Projektorganisation geschaffen die Mitglieder der Projektgruppe werden von anderen Aufgaben freigestellt, die Arbeitskapazität von Führungskräften wird durch die Steuerungsgruppe beansprucht
aber großem Fehlerpotenzial	eine umfangreiche und neuartige Aufgabe ist zu lösen (mit besonderen Anforderungen an Fach- und Methodenkompetenz) in fachübergreifender Zusammenarbeit (abweichend von der gewohnten Arbeitsweise und mit erhöhten Anforderungen an Sozial- und Selbstkompetenz) auf Anhieb richtig: es gibt kein "zweites Mal", bei dem man die Fehler des ersten Mals vermeiden kann. ohne Rückgriff auf bewährte Lösungen und Routine. Routine enthält auch gespeicherte (teilweise implizite) Erfahrung und schützt vor allzu groben Fehlern[FN2] . Diese Grundlage fehlt bei Projekten, vieles ist gerade ungewiss, nicht leicht vorauszusehen. Wenn Probleme sichtbar werden, ist es oft schon zu spät (s. a. Domino-Effekt).
und schwerwiegenden Fehlerfolgen	sachlich wegen der Bedeutung des Projektauftrags (grundsätzliche Fehlentwicklungen, langfristige Folgen usw.) (Baufehler ärgern die Benutzer noch nach Jahrzehnten, eine schlechte Prozessorganisation oder gar unzweckmäßig gestaltete Reformstrukturen kosten jahrelang Geld und behindern die Arbeit, schlimmstenfalls führen sie zu Fehlsteuerungen statt zu besserem Management). finanziell wegen der hohen Kosten der Projektarbeit.

b) Weitere Aspekte

• Vorausdenken fällt - immer - schwer.

Die sechs Stadien eines Projekts
- Begeisterung
- Ernüchterung
- Panik
- Suche nach Schuldigen
- Bestrafung von Unschuldigen
- Auszeichnung von Nicht-Beteiligten

• Dies ist eine menschliche Eigenschaft, die wir zur Kenntnis nehmen müssen. Wir müssen uns zwingen, vorauszudenken und uns klar zu werden darüber, was wozu gemacht werden soll, in welchen Schritten, welcher Zeitfolge, was wir dafür brauchen, usw. "Natürlich" ist eher das Verhalten: fangen wir mal an, wir werden schon sehen.
• Projekte ermöglichen leistungsfähigere und "positive" Koordination[FN4]
  Durch die unmittelbare Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten kann ein konstruktives Gesamtergebnis leichter erreicht werden. Projekte sind leistungsfähigere Instrument der Koordination als z. B. Mitzeichnung oder temporäre, nebenamtlich besetzte Arbeitsgruppen mit weisungsabhängigen Mitgliedern. Sie sind ein Instrument der "positiven Koordination", während Mitzeichnung zur "negativen Koordination" führen kann, bei der nur Maßnahmen auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner die erforderliche Zustimmung aller Beteiligten finden (Fritz W. Scharpf).

c) Empirische Daten über die Folgen des Einsatzes von Projektmanagement

Wenn all diese Argumente nicht überzeugen, sei auf die praktischen Ergebnisse verwiesen, die in verschiedenen Untersuchungen aufbereitet worden sind und z. T. deutliche Vorteile ergeben haben. Z. B. wurden in Bayern in den Bezirken und Landkreisen die veranschlagten Baukosten mit Hilfe von Projektmanagement in 91% der Fälle eingehalten oder sogar unterschritten (Nachweise und weitere Informationen bei Schelle, Kapitel 2).

d) Besondere Anforderungen an die Projektleitung

Wegen der besonderen Anforderungen von Projekten (siehe a) ist die Projektleitung besonders schwierig und verantwortungsvoll und sollte deshalb nur entsprechend qualifizierten Personen übertragen werden,

• die die besondere Methodenkompetenz für Projektarbeit
• und die Sozialkompetenz für die Organisation und Steuerung der Zusammenarbeit über Fach- und Zuständigkeitsgrenzen hinweg besitzen
• ausgewiesen durch einschlägige Fortbildung
• und Erfahrung in Projekten.

Anders formuliert:
An einen Projektleiter sind besondere Anforderungen zu stellen, weil er durch Neuland navigieren, Fachleute aus unterschiedlichen Bereichen integrieren und koordinieren und nicht alltägliche Probleme mit nicht alltägliche Techniken lösen soll.

Deshalb muss ein Projektleiter nicht nur die erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten durch Fortbildung, sondern zusätzlich Erfahrungen in anderen Projekten als Mitglied einer Projektgruppe oder als stellvertretender Projektleiter erworben haben – also unter Anleitung und der Möglichkeit, an guten Beispielen zu lernen.

Definitionen
Projektmerkmale
Projekt-Alternativen
Notwendigkeit
Arten
Werkzeuge
Quellen

Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Die Nutzung der besonderen Organisationsform "Projekt" ist heute anerkanntes Element einer modernen Verwaltung. So formuliert die im Jahr 2000 neugefasste "Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien - GGO - " in § 10 Abs. 2:

Für zeitlich befristete, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen.

Verschiedene Bundesressorts und Einrichtungen der Bundesverwaltung haben besondere Regelungen für Projektorganisation und Projektmanagement geschaffen, um die Verwendung zu fördern, vor allem aber auch Mindeststandards zu erreichen, ebenso wie etwa verschiedene Kommunen.[FN9] Regelungen für die Durchführung von Projekten können auch ein Element von Qualitätsmanagement sein, das "Prozessbeherrschung" als Kernelement enthält. Gehören Projekte zum Alltag, müssen auch dafür qualitätsorientierte und -geprüfte Verfahrensregelungen existieren.

Hervorzuheben ist der ProjektManagement-Leitfaden, der die Durchführung von E-Government-Projekten im Rahmen von BundOnline 2005 unterstützen soll, und die dafür entwickelten Werkzeuge ("Tools"). Siehe im übrigen die speziellen Quellen für die öffentliche Verwaltung.

Arten von Projekten

Unterschiedliche Arten von Projekten erfordern unterschiedliche Vorgehensweisen und Techniken. Folgende Projektarten weisen jeweils Besonderheiten auf, die berücksichtigt werden müssen:

(nach dem „Sachziel“) und der besonderen Relevanz für die öffentliche Verwaltung [FN4a]

1. Projekte mit externen Produkten
1. Investitionsprojekte (Bau-, Anlagenbauprojekte)
2. Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F&E-Projekte), u.a. F&E-Projekte von Forschungseinrichtungen der öffentlichen Verwaltung
3. Normsetzungsprojekte, z. B. Gesetzgebungsvorhaben in einem Ministerium
4. Softwareentwicklungsprojekte (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)
2. Projekte mit internen Produkten (hierfür ist ggf. internes
1. (Re-) Organisationsprojekte, Organisations-, Personal-, Kulturentwicklungsvorhaben
2. Softwareentwicklungsprojekte für den eigenen Bedarf (hierfür gelten die Besonderheiten von IT-Projekten)

Dimensionen des Projektmanagements

Ferner kann man Projektmanagement entsprechend den aufteilen in

• strategisches Projektmanagement: machen wir die „richtigen“ Projekte?[FN5]
• operatives Projektmanagement: machen wir die Projekte „richtig“?[FN6]
  

Schelle[FN7] weist darauf hin, dass Literatur und Fachdiskussion sich auf die operativen Aspekte konzentrieren und die strategischen Fragen - trotz des größeren Gewichts - oft nicht behandeln.

Definitionen
Projektmerkmale
Projekt-Alternativen
Notwendigkeit
Arten
Werkzeuge
Quellen

Projektphasen

Nach DIN 69901 ist eine Projektphase ein ''zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der
sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist.'' Entsprechend den Grundregeln des Projektmanagements sollten die Phasen mit einem konkreten Ergebnis und ggf. seiner Überprüfung enden, sprich: mit einem Meilenstein. Meilensteine sind gleichzeitig regelmäßig Anlass für Entscheidungen des Projektlenkungsausschusses und/oder des Auftraggebers.

In Anlehnung an den allgemeinen Problemlösungsprozess lassen sich zumindest folgende Phasen unterscheiden:

1. Planung
2. Durchführung
3. Abschluss

wobei diese Phasen je nach Art und Umfang des Projekts weiter untergliedert werden sollten. Für übliche Verwaltungsprojekte typisch könnte die folgende Unterteilung sein (jeweils mit Angabe des Ergebnisses / Meilensteins):

1. Planung
1. Vorstudie / Konzeptphase / Ergebnis: Projektantrag
2. Definitionsphase / Projekteinrichtung / Ergebnis: Projektauftrag
3. Projektplanung / Strukturplan, Phasenplan usw. / Ergebnis: Projektfreigabe
2. Durchführung
3. Abschluss

Besondere Regeln gelten etwa

• für die Software-Entwicklung (V-Modell) oder
• für Bauvorhaben
• für die Geschäftsprozessoptimierung (PAS 1021)

die zu berücksichtigen sind, hier aber nicht behandelt werden.

Werkzeuge für Projektmanagement (externe Links)

• Entwickelt als Instrument der Qualitätsförderung im Auftrag des Bundesamts für Gesundheit (BAG), Schweiz, am Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, jetzt gepflegt von der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz: http://www.quint-essenz.ch/de/tools/
  
• Im Rahmen von BundOnline 2005 entwickelte Werkzeuge ("Tools")

Minimalschema für „kleine“ Projekte nach Schelle[FN10]

1. Offizielle Ernennung eines Projektleiters und des Projektteams: Eintragung in die firmeninterne Projektliste
2. Projektstartsitzung
3. schriftlicher Projektauftrag und schriftlich fixierte Projektdefinition
4. Projektstrukturplan mit ausgefüllten Arbeitspaketbeschreibungen; Bewertung der Arbeitspakete mit Kosten bzw. Mengen (z. B. Bearbeiterstunden) und mitschreitende Erfassung der pro Arbeitspaket angefallenen Kosten bzw. Stunden (ev. Kostentrendanalyse = KTA)
5. Terminierung der Arbeitspakete: Balkenpläne oder Terminliste; laufende Aktualisierung
6. Definition von Meilensteinen (Anzahl >2) mit zugeordneten Meilensteinergebnissen; Verwendung von Meilensteintrendanalyse (MTA)
7. Festlegung eines einfachen Berichtsformats und regelmäßige Projektstatussitzungen
8. Projektabschlusssitzung mit Abschlussbericht

3. Informationsquellen (Literatur, Internet-Adressen)	Projektmerkmale Projekt-Alternativen Notwendigkeit Arten Werkzeuge Quellen
Empfehlenswerte Quellen zur Einführung und schnellen Information

Boy, Jacques / Dudek, Christian / Kuschel, Sabine	2003	Projektmanagement : Grundlagen, Methoden und Techniken, Zusammenhänge. 11. Aufl., Offenbach 2003 (Euro 9,95) (ein "Arbeitsbuch zum Selbstlernen und Selbsttun" eines Autoren-Teams von BMW, das diesem Anspruch gerecht wird und sich für Einstieg und als Selbstlernbuch eignet)
Schelle, Heinz	2004	Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 4. Aufl., München 2004 ( Euro 11,00, Beck-DTV-Taschenbuch)
Litke, Hans-Dieter / Kunow, Ilonka	2000	Projektmanagement. 4. Aufl., 2004 (Euro 6,60) ("Taschenguide". Ein kleines, aber sehr gut strukturiertes und informatives Büchlein, enthält die wichtigsten Informationen in komprimierter Form, u.a. durch Checklisten)
Der alternative Zugang zum Thema: "IT-Projektmanagement" als Roman verpackt, gelungen und - trotz Lesespaß - fachkundig und hilfreich: DeMarco, Tom: Der Termin. München 1998
Internet-Quelle:		Glossar des Projektmagazins (kompetende Definitionen, aber ausführlicher Beiträge sind kostenpflichtig)

Spezielle Quellen für die öffentliche Verwaltung

BMI - BundOnline 2005		ProjektManagement-Leitfaden: http://www.wms.bundonline.bund.de
Bundesministerium der Finanzen (Z C 4)	2002	Hinweise und Verwaltungsvorschriften für die Durchführung von IT-Projekten in der Bundesfinanzverwaltung - VV-BMF-IT-Projekte -, Stand: 2. Mai 2002, derzeit nicht veröffentlicht, aber Grundlage des BundOnline-Projektleitfadens
Bundesministerium des Innern	2000	Praxisleitfaden Projektmanagement: s. Internet-Quelle und Anmerkungen unten
Ewert, Wolfgang u.a.	1996	Handbuch Projektmanagement Öffentliche Dienste. Grundlagen, Praxisbeispiele und Handlungsanleitungen für die Verwaltungsreform durch Projektarbeit. Bremen 1996
Schelle, Heinz	1996	Projektmanagement, Erfolgspotentiale in der öffentlichen Verwaltung. In: Bayerische Verwaltungsschule [Hrsg.]: Modernes Verwaltungsmanagement. Stuttgart 1996, S. 192-214 (gute allgemeine Einführung mit Blick auf die öff. Verwaltung, allerdings ohne konkrete Details (Techniken usw.))
Zechner, Gisela	1998	Projekte auf kommunaler Ebene erfolgreich managen. Praxishandbuch für erfolgreiche Regionalinitiativen. Methoden - Wege - Strategien. Wien 1998
Baden-Württemberg, Innenministerium, Stabsstelle für Verwaltungsreform	1998	Leitfaden für IuK-Projektmanagement …in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, Stand: 1. Januar 1998

Weiterführende Literatur

Diethelm, Gerd / Bernhard, Thomas	2000	Projektmanagement. Band 1. Grundlagen : Kennzeichen erfolgreicher Projektabwicklung; Aufbau- und Ablauf des Projektmanagements; Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten. Herne/Berlin 2000
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.		DIN 69904, Ausgabe: 2000-11 Projektwirtschaft - Projektmanagementsysteme - Elemente und Strukturen DIN 69900-1, Ausgabe: 1987-08 Projektwirtschaft; Netzplantechnik; Begriffe DIN 69900-2, Ausgabe: 1987-08 Projektwirtschaft; Netzplantechnik; Darstellungstechnik
GPM/ RKW (Hrsg.)	2001	Projektmanagement-Fachmann, 2 Bände, 6. Auflage, 2001 (wird als Standard-Werk gelobt, Herausgeber sind das RKW, Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft e.V. im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums sowie die GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.)
Litke, Hans-Dieter	1995	Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München/Wien 1995
Lock, Dennis: Projektmanagement	1997	Projektplanung, Projektfinanzierung, Projektcontrolling, Computersystem, Netzplantechnik, Notfallmodifizierung, Verträge, Fallstudien. (Aus dem Engl.) Wien 1997
DeMarco, Tom	2001	Spielräume. Projektmanagement jenseits von Burn-out, Stress und Effizienzwahn. München 2001
Pfetzing, Karl / Rohde, Adolf	2001	Ganzheitliches Projektmanagement. Gießen 2001
Reschke, H. / Schelle, H. / Schnopp, R. / Schub, A. (Hrsg.)	1994 ff.	Loseblattsammlung "Projekte erfolgreich managen", Köln 1994 ff.
Rinza, Peter	1998	Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben, 4. Auflage. Berlin 1998
Steinbuch, Pitter A.	1998	Projektorganisation und Projektmanagement. Ludwigshafen 1998
Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid	2004	ProjektManager. 2. Aufl., 2005

"Meta-Quellen"

Bücherliste der GPM: http://www.gpm-ipma.de/07-1.htm (Angabe übernommen am 21.07.2002)

Erhard Motzel, Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement, in: Schelle 2001, S. 273 ff.

Lernsoftware

Es gibt eine gute Lernsoftware zum Projektmanagement von (externer Link) Metatrain. Andere Lernsoftware wurde von mir nicht getestet und kann deshalb nicht beurteilt werden.

Internet-Adressen

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM)	http://www.gpm-ipma.de
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.	http://www.din.de
Projektmagazin (u. a. auch mit einem vorzüglichen Glossar)	http://www.projektmagazin.de
International Project Management Association IPMA	http://www.ipma.ch
Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz (Werkzeuge für Projektmanagement)	http://www.quint-essenz.ch/de/tools/
IT-Projektmanagement
Wissensmanagement der Initiative BundOnline	http://www.wms.bundonline.bund.de/

Anmerkungen zum Praxisleitfaden "Projektmanagement im BMI":

1. Der Praxisleitfaden des BMI ist aus der Praxis des Geschäftsbereichs entstanden und regelt Verfahrensfragen, die sich nach Einschätzung der Praktiker als bedeutsam gezeigt haben. Begriffe, Struktur, Vorgehensweise und Details (z. B. Arbeitstechniken) orientieren sich derzeit nicht an den Fachkonzepten der führenden Fachvertreter (DIN, GPM, RKW)[FN3]. Er sensibilisiert auch nicht für die besonderen Probleme, die typischerweise zu Fehlern im Projektmanagement führen (s.o. die "Prinzipien des Projektmanagement" und die Darstellung bei Schelle 2001 (und entsprechend bereits in früheren Auflagen von Schelle)).
   
2. Deshalb sollte er ergänzend zu den bewährten Standardwerken verwendet werden, die in sehr guter Qualität (gut strukturiert, lesbar, praxisorientiert) zur Verfügung stehen, insbesondere der oben genannten einführende Literatur, die auch die Belange der öffentlichen Verwaltung berücksichtigt. Umfassend informiert speziell für die öffentliche Verwaltung das Handbuch Projektmanagement Öffentliche Dienste, 1999 (hrsg. von Ewert u.a.).
   
3. Empfehlenswert ist ferner der ProjektManagement-Leitfaden der Projektgruppe BundOnline, der über http://www.wms.bundonline.bund.de zugänglich ist. Er beruht auf Arbeiten des BMF ("Hinweise und Verwaltungsvorschriften für die Durchführung von IT-Projekten in der Bundesfinanzverwaltung - VV-BMF-IT-Projekte").
   
4. Der BMI hat seinen Praxisleitfaden für den Geschäftsbereich für verbindlich erklärt. Damit wird beabsichtigt, in der Praxis häufig missachtete grundlegende Regeln durchzusetzen, z. B. dass ein Projekt nur durch ausdrückliche Entscheidung der verantwortlichen Instanzen eingerichtet werden darf, was für die Bundesministerien in der § Abs. 2 GGO gergelt ist. Nicht beabsichtigt ist dabei die Verbindlichkeit des gesamten Textes, der nicht als Regelwerk formuliert ist. Regelungstechnisch vorbildlich ist insoweit die Verwaltungsvorschrift des BMF für IT-Projekte, die ausdrücklich verbindliche Regelungen durch umfangreiche Arbeitshilfen in einem Anhang ergänzt, die nicht verbindlich sind, d. h. auch bei Bedarf an die Besonderheiten des Einzelfalles angepasst werden können, die aber vor allem aktualisiert werden können, ohne das Verfahren zum Erlass von VV durchlaufen zu müssen.

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Projektmerkmale
Projekt-Alternativen
Notwendigkeit
Arten
Werkzeuge
Quellen

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5. 
   
6. Von besonderer Bedeutung erscheint darüber hinaus die Frage der Qualifizierung der Verantwortlichen im Projektmanagement. Die Kompetenz für Projektmanagement kann nicht allein durch Fortbildungsmaßnahmen ohne Lernerfolgskontrollen erworben werden. Das GPM/IPMA-Konzept sieht statt dessen eine Zertifizierung vor, die zusätzlich die Komponenten "Erfahrung" und "Einstellungen" berücksichtigt . Hier sollte eine Ergänzung auch der Konzepte der öffentlichen Verwaltung erfolgen, wie sie z. T. schon die IT-Verwaltungsvorschrift des BMF in Nr. 4 vorsieht.

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Anmerkungen

[1]	Schelle 2001, S. 19, der Hinweis auf das Fehlerpotenzial wurde ergänzt
[1a]	Übernommen von http://www.wms.bundonline.bund.de am 1. Juli 2004
[2]	Luhmann, Niklas: Lob der Routine. In: Verwaltungsarchiv 55 (1964), S. 1-33; neu gedruckt in: Renate Mayntz (Hrsg.), Bürokratische Organisation, Köln-Berlin 1968, S. 324-341
[3]	zum Stand dieser Arbeiten s. Erhard Motzel, Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement, in: Schelle 2001, S. 273 ff.
[4]	„Koordination“ ist die Abstimmung und Steuerung arbeitsteiliger Prozesse. Dies zu gewährleisten ist eine entscheidende Gestaltungs- und Steuerungsaufgabe des Managements bzw. der Organisationsarbeit. - Die Ergebnisse von Mitzeichnungsverfahren ("negative Koordination" auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner) wurden aufgrund von empirischen Untersuchungen zunächst von Fritz W. Scharpf beschrieben (aus neuerer Zeit s. seinen Beitrag "Positive und negative Koordination in Verhandlungssystemen." In: Adrienne Héritier (Hrsg.), Policy Analyse. Kritik und Neuorientierung. Politische Vierteljahresschrift, Sonderheft 24. Opladen: Westdeutscher Verlag, 57-83) und sind seitdem eine etablierte Erkenntnis in der Politik- und Organisationswissenschaft.
[4a]	In Anknüpfung an Schelle, in: Projektmanagement-Fachmann, 2001, S. 31, ergänzt um "Software-" und "Normsetzungsprojekte".
[5]	Strategisches Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.: Projektauswahl bzw. Angebotsmanagement Risikoanalysen Entscheidung über Projektabbruch, Projektmodifikation u. Projektweiterführung Programmplanung
[6]	operatives Projektmanagement umfasst nach Schelle, ebd.: Termine Entwicklungskosten Lebenszykluskosten Kapazität Qualität und Funktionalität
	Ebd.
[9]	So der BMI für seinen Geschäftsbereich (s. oben zu diesem Praxisleitfaden). Der BMF hat eine ausführliche und nach Projektklassen differenzierende Regelung für IT-Projekte, die auch in den Projektmanagement-Leitfaden BundOnline übernommen worden ist (s. http://www.wms.bundonline.bund.de). Der Deutsche Wetterdienst DWD hat einen entsprechenden Leitfaden, ebenso wie verschiedene Kommunalverwaltungen (z. B. die Stadt Hagen).
[10]	Schelle 2001, S. 44

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© Copyright: Prof. Dr. Burkhardt Krems, Köln, 2012-05-21

http://www.olev.de/p/projekt.htm