Promotor, Promotorenmodell

Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess aktiv und intensiv und mit besonderem Engagement - über den "pflichtgemäßen Einsatz" hinaus - fördern. Die Kombination von Macht- und Fachpromotor (Promotorenmodell, E. Witte) hat sich als besonders erfolgreich erwiesen.

Beschreibung des Promotorenmodells

Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess aktiv und intensiv fördern, und zwar über den "pflichtgemäßen Einsatz" hinaus (1). Der Erfolg des Prozesses hängt in vielen Fällen davon dann, das entsprechende Promotoren vorhanden sind, die sich gemeinsam dafür engagieren.

Promotoren können macht- oder fachorientiert Einfluss nehmen:

• Machtpromotoren verfügen aufgrund formaler Autorität über legitimierte Macht mit Sanktionsmöglichkeiten und wissen sie auch zu nutzen.
• Fachpromotoren verfügen über spezifisches Fach- und/oder Methodenwissen. Die hierarchische Position ist dabei unerheblich.
• Prozesspromotoren haben Organisationskenntnis, stellen die Verbindung zwischen Macht- und Fachpromotor und anderen in der Unternehmung Beteiligten her und steuern den Innovationsprozess.
• Beziehungspromotoren verfügen über ein Netzwerk guter persönliche Beziehungen zu wichtigen Akteuren sowie über die Fähigkeit, neue Netzwerkbeziehungen zu entwickeln und zu nutzen.

Restriktoren oder Opponenten sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess verzögern oder verhindern können.

Bedeutung des Promotorenmodells für die Praxis der Modernisierung

1. Das Promotorenmodell ist zunächst ein analytisches Modell das erklärt, unter welchen Voraussetzungen Änderungsprozesse zur Bewältigung von Problemen größere Aussicht auf Erfolg haben.
2. Verwendung des Promotorenmodell: Es ist abzugrenzen gegenüber der Projektorganisation. Beide Gestaltungen betreffen "Projekte", d. h. Vorhaben, die sich von Routine- und Daueraufgaben abgrenzen. Eine feste Grenze für das Einsatzgebiet ist nicht zu definieren, das Promotorenmodell hat jedoch Beschränkungen der Leistungsfähigkeit, so dass bei einer zu großen Zahl von Beteiligten und/oder einem zu hohen personellen Aufwand die Projektorganisation notwendig ist.
3. Die von den Gruppen des Kurses ausgewählten Reformprojekte eignen sich überwiegend nicht für das Promotorenmodell, weil sie zu aufwendig sind.
4. Vorhaben, bei denen der Einsatz des Promotorenmodell sinnvoll sein kann:
   • Einführung von Zielvereinbarungen als Managementinstrument, wenn diese Einführung schrittweise erfolgt
   • mit der gleichen Einschränkung die Einführung von Benchmarking
   • gegebenenfalls bestimmte Projekte im Rahmen der Einführung oder Modernisierung von IT ·
   • die schrittweise Einführung von Telearbeit (im Gegensatz zur flächendeckenden Einführung mit erheblichen Steigerungsraten in kurzer Zeit)
5. Rollen im Promotorenmodell
   • Unverzichtbar ist der Machtpromotor, der mit Positionsmacht versehen hinter dem Vorhaben steht und dafür sorgt, dass der Fachpromotor arbeiten kann und bei Bedarf die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden.
   • In aller Regel unverzichtbar ebenfalls der Fachpromotor, der die konzeptionelle Arbeit leistet und bei Bedarf die erforderlichen Entscheidungen anregt
   • Die Zusammenfassung von beiden Funktionen ist nur bei relativ kleinen Vorhaben denkbar und rechtfertigt nicht, von einem besonderen Modell zu sprechen. Führungskräfte haben oft bestimmte Lieblingsprojekt, um die sie sich intensiv kümmern, die wäre keine Erscheinung, die einer besonderer Untersuchung bedarf.
   • Als Prozesspromotor kommt vor allem eine Person aus einer Querschnittseinheit in Betracht, die über den organisatorischen Durchblick verfügt.
   • Auch der Beziehungspromotor, der Informationen über Informationen und Ressourcen sowie eine besondere Sozialkompetenz besitzt, kann eine wertvolle Unterstützung sein.
   • Fachpromotoren, die die Voraussetzungen als Prozess- oder Beziehungspromotor mitbringen, machen unter Umständen besondere Promotoren für diese Funktion entbehrlich.
   • Das Promotoren-Modell lässt sich nicht beliebig einsetzen: es hängt davon ab, dass entsprechende Personen verfügbar sind, die über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen und zusätzlich bereit sind, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren (s.o.)
   • Das schränkt die Möglichkeiten ein, dieses Promotorenmodell als Managementinstrument einzusetzen, sensibilisiert aber für die Voraussetzungen des Erfolgs und sollte dazu beitragen, nach der je nach Situation geeigneten Reformstrategie zu suchen.

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© Copyright: Prof. Dr. Burkhardt Krems, Köln, 2007-02-08