Promotor, Promotorenmodell
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.31)

Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess aktiv und intensiv und mit besonderem Engagement - über den "pflichtgemäßen Einsatz" hinaus[FN1] - fördern. Die Kombination von Macht- und Fachpromotor (Promotorenmodell, E. Witte) hat sich als besonders erfolgreich erwiesen, die Willens- und die Fähigkeitsbarrieren für Innovationen zu überwinden.

(Hinweis: der Wikipedia-Artikel "Promotorenmodell" übernimmt wesentliche Teile dieses Beitrages, z. T. auch in veränderter und verschlechterter Fassung, dies hier ist das Original.)

a) Beschreibung des Promotorenmodells

Innovationen stoßen auf Willens- und Fähigkeitsbarrieren.

• Willensbarrieren betreffen Akzeptanz und Ressourcen: sie äußern sich nicht nur darin, sich selbst zu verweigern, sondern auch in der Verweigerung von Ressourcen (Arbeitskraft, Zeit, Geld, Sachmitteln) und in negativen Reaktionen gegenüber allen, die die Innovation akzeptieren oder sogar fördern (wollen).
   
• Fähigkeitsbarrieren betreffen das Verständnis für das Anliegen insgesamt, aber vor allem auch die konkreten Probleme bei der Entwicklung spezifischer Lösungen für die eigene Arbeit und das Überwinden von Schwierigkeiten bei der Anwendung (Ausgangsfall der Entwicklung war der erstmalige Einsatz der EDV in Unternehmen: er hat tiefgreifende Folgen für die gesamten Arbeitsprozesse, die Qualifikation der Betroffenen usw.)

Promotoren können dabei helfen, diese Barrieren zu überwinden und damit die Erfolgsaussichten für Innovationen und andere Änderungen[FN2] verbessern. Dabei hat sich gezeigt, dass das Zusammenwirken mehrerer Promotoren mit unterschiedlichen Funktionen, die sich gemeinsam dafür engagieren, die Erfolgsaussichten wesentlich fördert. Das wurde zunächst von Eberhard Witte aufgrund von empirischen Untersuchungen über die Einführung der EDV herausgearbeitet. Inzwischen ist das Promotorenmodell weitgehend anerkannt, wenn auch u. U. in verschiedenen Interpretationen (dazu und zu neueren empirischen Untersuchungen s. die Quellenangaben).

b) Arten von Promotoren, Restriktoren (Opponenten)

Promotoren sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess aktiv und intensiv und mit besonderem Engagement - über den "pflichtgemäßen Einsatz" hinaus(FN1) - fördern. Dabei werden heute folgende vier Arten von Promotoren unterschieden:

• Der Machtpromotor verfügt aufgrund formaler Autorität über legitimierte Macht mit Sanktionsmöglichkeiten und weiß sie auch zu nutzen:
  • er setzt Ziele und Prioritäten, die von anderen beachtet werden müssen
  • stellt Ressourcen bereit oder sorgt dafür, dass sie bereit gestellt werden,
  • beeinflusst Termine,
  • beeinflusst Personalentscheidungen
  • blockiert Opposition
  • schützt Fachpromotoren.
     
• Der Fachpromotor verfügt über spezifisches Fach- und/oder Methodenwissen. Die hierarchische Position ist dabei unerheblich.
  • Er formuliert oder stimuliert Visionen,
  • ist Lehrender, leitet an, unterstützt bei Problemen,
  • entwickelt Lösungen oder unterstützt bei der Entwicklung,
  • beurteilt Lösungsvorschläge, entwickelt ggf. Alternativen (kämpft gegen "negative Koordination"),
  • realisiert Konzepte oder unterstützt dabei,
  • kennt kritische Details,
  • unterstützt das Vorhaben durch Argumente.

  Der Fachpromotor muss nicht von vornherein Experte in allen Fragen sein, er kann sich das erforderliche Expertenwissen auch im Rahmen seiner Tätigkeit aneignen.

• Der Prozesspromotor hat Organisationskenntnis (Kenntnis der Prozesse und Strukturen), stellt die Verbindung zwischen Macht- und Fachpromotor und anderen Beteiligten her und steuert den Innovationsprozess.
   
• Der Beziehungspromotor verfügt über ein Netzwerk guter persönliche Beziehungen zu wichtigen Akteuren sowie über die Fähigkeit, neue Netzwerkbeziehungen zu knüpfen.

Restriktoren oder Opponenten sind Personen, die einen Innovations- oder Transformationsprozess verzögern oder verhindern können.

d) Bedeutung des Promotorenmodells für die Praxis der Modernisierung

1. Das Promotorenmodell ist zunächst ein analytisches Modell das erklärt, unter welchen Voraussetzungen Änderungsprozesse größere Aussicht auf Erfolg haben. Die Aussagen beruhen auf empirischen Untersuchungen im Rahmen der Innovationsforschung.
2. Verwendung des Promotorenmodell: Es ist abzugrenzen gegenüber der Projektorganisation. Beide Gestaltungen betreffen Vorhaben, die sich von Routine- und Daueraufgaben abgrenzen lassen, also Projektcharakter haben. Eine feste Grenze für das Einsatzgebiet ist nicht zu definieren, das Promotorenmodell hat jedoch Beschränkungen der Leistungsfähigkeit, so dass bei einer zu großen Zahl von Beteiligten und/oder einem zu hohen personellen Aufwand die Projektorganisation notwendig ist.
   
   Das gilt insbesondere bei einer ausgebauten Projekt-Aufbauorganisation mit Projektgruppe (sie übernimmt vor allem die Funktion des Fachpromotors) und einer Steuerungsgruppe (hier kommt die Aufgabe des Machtpromotors zu). Bei Änderungsprozessen gehört zu einem guten Projektmanagement von internen Veränderung im übrigen auch Akzeptanzmanagement.

e) Beispiele für den Einsatz

Vorhaben, bei denen der Einsatz des Promotorenmodell sinnvoll sein kann:

1. Einführung von Zielvereinbarungen als Managementinstrument, wenn diese Einführung schrittweise erfolgt,
2. mit der gleichen Einschränkung die Einführung von Benchmarking,
3. die Einführung anderer Management-Instrumente (z. B. eines neuen Verfahrens der Mitarbeiterbeurteilung),
4. organisatorische Veränderungen, wenn sie nicht wegen des Aufwandes die Projektorganisation erfordern,
5. die Einführung neuer Produkte / Dienstleistungsangebote,
6. Verbesserungen des Dienstleistungsangebotes (bessere Service-Qualität / Bürgerfreundlichkeit),
7. gegebenenfalls bestimmte Vorhaben im Rahmen der Einführung oder Modernisierung von IT,
8. die schrittweise Einführung von Telearbeit (im Gegensatz zur flächendeckenden Einführung mit erheblichen Steigerungsraten in kurzer Zeit).

f) Rollen im Promotorenmodell

1. Unverzichtbar ist der Machtpromotor, der mit Positionsmacht versehen hinter dem Vorhaben steht und dafür sorgt, dass der Fachpromotor arbeiten kann und bei Bedarf die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden.
2. In aller Regel unverzichtbar ebenfalls der Fachpromotor, der die konzeptionelle Arbeit leistet und bei Bedarf die erforderlichen Entscheidungen anregt
3. Die Zusammenfassung von beiden Funktionen ist nur bei relativ kleinen Vorhaben denkbar und rechtfertigt nicht, von einem besonderen Modell zu sprechen. Führungskräfte haben oft bestimmte Lieblingsprojekte, um die sie sich intensiv kümmern, dies wäre keine Erscheinung, die einer besonderer Untersuchung bedarf.
4. Als Prozesspromotor kommt vor allem eine Person aus einer Querschnittsfunktion oder aus dem unteren oder mittleren Management in Betracht, die über den organisatorischen Durchblick verfügt.
5. Auch der Beziehungspromotor, der Informationen über Informationen und Ressourcen sowie eine besondere Sozialkompetenz besitzt, kann eine wertvolle Unterstützung sein.
6. Fachpromotoren, die die Voraussetzungen als Prozess- oder Beziehungspromotor mitbringen, machen unter Umständen besondere Promotoren für diese Funktion entbehrlich.

g) Grenzen des Einsatzes

1. Das Promotoren-Modell lässt sich nicht beliebig einsetzen: es hängt davon ab, dass entsprechende Personen verfügbar sind, die über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen und zusätzlich bereit sind, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren (s.o.).
2. Das schränkt die Möglichkeiten ein, dieses Promotorenmodell als Managementinstrument einzusetzen, sensibilisiert aber für die Voraussetzungen des Erfolgs und sollte dazu beitragen, nach der je nach Situation geeigneten Reformstrategie zu suchen.

Anmerkungen

[1] Witte formuliert: "Promotoren sind keine Verwalter, die pflichtgemäß und verordnungsgetreu ein vorgeschriebenes Stellenbild ausfüllen. Promotoren sprengen das instanziell festgelegte Maß an Aktivität. (Das Promotorenmodell, in: Hauschildt/Gemünden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation. 1998, S. 11, 15)

[2] Die Ausführungen zitieren die Innovationsforschung, gehen aber davon aus, dass Entsprechendes auch für Veränderungen anderer Art gilt, auch wenn es sich nicht um (bloß) technische Innovationen handelt.