Unternehmenskultur / Organisationskultur
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, V. 1.50)

1.1 Unternehmenskultur/Organisationskultur 
ist der über die Zeit gewachsene Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientierungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuert, und der in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt wird.

Alternative Definition:
Unternehmenskultur/Organisationskultur ist "die erlernte Art des Wahrnehmens, Denkens und
Fühlens, die die Organisationsmitglieder teilen und untereinander weitergeben". So der CEN-Wissensmanagement-Leitfadenschaft, S. 24, unter Verweis auf Schein 1984 (1985?).

1.2 Ebenen der Organisationskultur sind

• Basisannahmen
  (Interpretations-, Wert- und Denkmuster über die Umwelt, die Erfassung der Realität, die Natur des Menschen, Verhaltensorientierungen usw.)
• darauf aufbauende
  • Werte und Normen
  • Zeichen, Symbole und Rituale

  in denen sich die Basisannahmen ausdrücken und sie gleichzeitig vermitteln und stabilisieren (siehe Grafik "Kulturebenen").

Die Organisationskultur als Ergebnis eines langen informellen Lernprozesses ist nicht durch rationale Entscheidung änderbar, sondern nur durch organisatorische Umlernprozesse (siehe "Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur").

1.3 Kulturwandel
Kulturwandel ist eine tiefgreifende Veränderung der Organisation, die auf der Ebene der Basisannahmen, also der grundlegenden Orientierungen der Organisationsmitglieder, ansetzt. Nicht jede Veränderung ist also gleichzeitig "Kulturänderung". Siehe Change Management-Problemklassen und Beeinflussbarkeit der Unternehmenskultur.

Wissenschaftlich ist Kultur ein beschreibender (deskriptiver) Begriff, der die tatsächlich vorhandenen Erscheinungen erfasst, ohne sie - als gut oder schlecht, hochstehend oder nicht, kultiviert oder primitiv - zu bewerten.

• Dabei ist die wohl weiteste Definition, Kultur als alles vom Menschen Geschaffene zu begreifen, im Unterschied zu "Natur". Damit gehört auch der Faustkeil des Steinzeitmenschen zur Kultur, aber ebenso der Schlager wie auch die Verhaltensweise, Baseballkappen umgekehrt auf den Kopf zu setzen oder in Vorlesungen zu stricken.  
• In dem hier interessierenden Zusammenhang wird der Kulturbegriff eher bezogen auf Verhaltensweisen. Kultur in diesem Sinne umfasst alle den Mitgliedern einer Gruppe gemeinsamen Vorstellungen und Verhaltensweisen, die über soziale Beziehungen weitergegeben werden, also nicht genetisch bestimmt sind. Das ist auch die Definition der Verhaltensforschung, bei der dann auch Menschenaffen bereits über Kultur - und "Kulturtechniken" wie das Waschen von Nahrung - verfügen (können).  
• Eine weitere Dimension des Problems erschließt sich mit der Beobachtung, dass "vom Menschen Geschaffenes" nicht zwangsläufig von einzelnen Menschen und/oder bewusst Geschaffenes umfassen muss: es gibt emergente Erscheinungen, die erst durch soziale Prozesse entstehen, unbewusst und unsichtbar sein können, es sei denn, man "entdecke" sie und mache sie. Bei solchen Erscheinungen gibt es keinen "Schöpfer, weder einen Einzelner noch eine Gruppe, weil sie sich einer rationalen Gestaltung entziehen.

  Es ist vor allem dieser Aspekt menschlichen Zusammenlebens, den die Organisationspsychologie unter der Überschrift "Kultur" untersucht.

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird "Kultur" oft jedoch auch im Sinne einer "guten", einer hochstehenden, entwickelten modernen Organisationskultur verwendet, im Sinne einer Vorstellung, wie die Kultur beschaffen sein sollte. Dann gehört der aktuelle Hit nicht zur Kultur (vielleicht spricht man sogar von "Unkultur"?), wohl aber die Verdi-Oper und die Plastik von Henry Moore vor dem Bundeskanzleramt.

Die umgangssprachliche Verwendung bezieht die Tiefendimension des Kulturbegriffs oft nicht ein, sieht die Oberflächenphänomene und den Vorrat an Normen und tatsächlichem Verhalten als Gesamtheit der Kultur, ohne die Existenz von zumeist unbewussten Annahmen über die Umwelt, die Realität, die Anforderungen an menschliches Verhalten als Basis des Verhaltens und der Kultur zu beachten.

"Kultur" ist also ein Begriff, bei dessen Verwendung zunächst die Bedeutung geklärt werden sollte. Immerhin zeichnet sich in der modernen Betriebswirtschafts- und Organisationslehre ein Trend zur Verwendung des Begriffes in der hier definierten Bedeutung ab (s. unten Quellenhinweise).

Unternehmenskultur ist ein im wesentlichen kollektives Phänomen, d. h. es bezeichnet Ideen, Vorstellungen und Werte, die die Organisationsmitglieder gemeinsam verfolgen, ohne sich dieses für gewöhnlich bewusst zu machen.

Die Vorstellungen umfassen u. a. Basisannahmen, etwa

• über die Umwelt (ist sie bedrohlich, herausfordernd, bezwingbar?),
• auf welcher Grundlage wird entschieden, ob etwas wahr ist und als Entscheidungsgrundlage dienen kann? Ist es z. B. die Tradition oder sind es die Autoritäten, auf die man vertraut, ist es die Wissenschaft, oder ist ein Versuch möglich? Was ist moralisch vertretbar?
• Grundannahmen über die Natur des Menschen: sind sie eher gutwillig oder durchtrieben, selbständig oder kontrollbedürftig, durch Veranlagung festgelegt (z. B. motiviert oder nicht motiviert) oder grundsätzlich lern- und entwicklungsbegabt?
• Sollen wir eher aktiv oder passiv, abwartend, sein?
• Gilt die Gruppe und ihre Leistung oder eher die individuelle Leistung: darf und soll man sich hervortun? Wie sind die Beziehungen zueinander: Wettbewerb oder Kooperation? Teamerfolg oder Einzelerfolg?

(Ausführlicher dazu Schreyögg/Koch 2007, 333 ff.)

Von einem "Kulturwandel" kann dann gesprochen werden, wenn die in einer Organisation vorhandenen Basisannahmen sich ändern oder ändern sollen. Änderungen der darauf aufbauenden Ebenen sind in diesem Sinne kein Kulturwandel.

Frese 1998, S. 186 f. fasst die Untersuchungen von Schein (1985) zu den Möglichkeiten eines Kulturwandels wie folgt zusammen:

"Schein unterscheidet bei den Mechanismen, die zur Transformation kulturprägender Grundauffassungen in das Denken, Fühlen und Verhalten der Mitarbeiter eingesetzt werden können, zwischen primären und sekundären Mechanismen (Schein 1985, S. 223 ff.). Dabei reicht die Palette der auf die Entstehung der Unternehmungskultur einwirkenden Instrumente von bewussten und prononcierten Aktionen bis zur charismatischen Ausstrahlung des Führers.

Bei den primären Mechanismen unterscheidet Schein folgende Instrumente und Prinzipien:

• Systematische Auswahl und Betonung der Vorgänge, denen der Führer seine besondere Aufmerksamkeit zuzuwenden gedenkt,
• Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und in Krisensituationen,
• Gestaltung des Anreiz-, Beförderungs- und Statussystems sowie
• Prinzipien bei der Auswahl neuer Mitarbeiter.

Sekundäre Mechanismen zur Transformation kultureller Werte sind im wesentlichen formalisierte Regelungen. Sie wirken nur dann, wenn sie in Einklang stehen mit den primären Mechanismen: "... unmittelbar handlungsbeeinflussende Annahmen und Werte der Organisationskultur manifestieren sich in erster Linie in dem, was der Führer vorlebt und demonstriert, nicht in dem, was schriftlich festgehalten oder durch die Gestaltung von Systemen und Regelungen angestrebt wird" (Schein 1985, S. 237).

Zu den sekundären Mechanismen sind vor allem zu zählen:

• die Organisationsstruktur
• das Berichtswesen sowie das System festgelegter Richtlinien und Regelungen sowie
• Satzungen und Führungsgrundsätze

(Ende des Zitats aus Frese 1998, S. 186 f.)

Frese verweist auch nachdrücklich auf die Warnungen von Schein (Culture, 1985, 314 f.), die Problematik misszuverstehen und/oder zu ignorieren, und zitiert ihn dabei wie folgt:

Warnungen von Edgar Schein, zitiert von Erich Frese, Organisation, 7. Aufl., 1998, 188:

1. Hüte Dich vor Vereinfachungen und verwechsle Organisationskultur nicht mit anderen sinnvollen Konzepten wie 'Klima' oder 'Unternehmungsphilosophie'! Organisationskultur ist einer tieferen Ebene zuzuordnen und determiniert zu einem großen Teil diese anderen Phänomene. Klima, Werte und Philosophien können durch 'Management' im traditionellen Sinne beeinflußt werden, aber es ist keineswegs erwiesen, ob das für die diesem Ganzen zugrundeliegende Kultur gilt. Allerdings muß man ein Verständnis für das Wesen der Kultur entwickeln, um beurteilen zu können, welche Ausprägungen in einer konkreten Unternehmung für das Klima, das Wertesystem und die Unternehmungsphilosophie möglich und wünschenswert sind.

2. Hüte Dich vor der Annahme, Kultur beziehe sich nur auf die soziale Dimension eines organisatorischen Systems! Kultur beeinflußt nicht nur, wie das interne Autoritäts- und Kommunikationssystem sowie die Aufgabenerfüllung gestaltet werden, sie determiniert darüber hinaus die für die Unternehmung grundlegenden Programme und Zielsetzungen. Die bloße Konzentration auf das System sozialer Beziehungen kann in eine gefährliche Sackgasse führen; die Aufmerksamkeit wird auf diese Weise abgelenkt von den gemeinsamen Grundauffassungen in bezug auf die Anforderungen an die Produkte, den Charakter des Marktes, die Grundwerte der Unternehmung und andere Faktoren, die einen viel größeren Einfluß auf die Effizienz der Unternehmung haben können.

3. Hüte Dich vor der Annahme, Kultur könne manipuliert und gestaltet werden wie andere Objekte, die der Kontrolle des Managements unterliegen! Die Kultur kontrolliert den Manager mehr als der Manager die Kultur - durch zwangsläufig wirksame 'Filter', die die Wahrnehmung, das Denken und die Emotionen eines jeden Managers prägen. Die Prinzipien 'effizienten' Managements - wie Zielsetzung. Erfassung der Zielrealisation, Erfolgskontrolle, Rückkopplung der Ergebnisse - sind selbst in einem nicht genau bekannten Maße in jeder Unternehmung durch die Kultur geprägt. Es gibt kein kulturunabhängiges Managementkonzept.

4. Hüte Dich vor der Annahme, es gäbe eine 'richtige' oder 'bessere' Kultur und glaube nicht, 'starke' Kulturen seien besser als 'schwache'! Was richtig ist, oder ob 'Stärke' gut oder schlecht ist, hängt ab von dem Grad der Übereinstimmung zwischen den Grundauffassungen der Kultur und den jeweiligen Umweltbedingungen. Eine starke Kultur kann zu einem Zeitpunkt angemessen, zu einem anderen ineffizient sein, weil sich die Umweltbedingungen geändert haben.

Thesen von Schein zur Auseinandersetzung mit der Organisationskultur (Quelle: Schein [Culture] S. 314 f.)

1. Die Organisationskultur ist eine wichtige Einflussgröße für Organisationen und bestimmt auch Änderbarkeit und Änderungen mit. 
2. In vielen Fällen behindert die über Jahrzehnte gewachsene Organisationskultur in der öffentlichen Verwaltung eine erfolgreiche Modernisierung. Das ist keine Kritik an den Beschäftigten oder Führungskräften, sondern Ergebnis bisheriger Strukturen (Input- statt Output- oder Outcomesteuerung, Detailregelungen auf der Basis von Misstrauen statt Globalsteuerung (mit Berichtspflichten, Evaluation) auf der Basis von Vertrauen, usw.).  
3. Die Kultur wird maßgebend durch die Führungskräfte gestaltet. Sie sind verantwortlich für die Strukturen mit ihren Wahrnehmungs-, Anreiz- und Belohnungsmechanismen, sie prägen die Kultur auf den sichtbaren Ebenen der Werte und Normen, Zeichen und Symbole.  
4. Veränderung sind nur über einen längerfristigen Prozess möglich, der die Basisannahmen erfasst (alle Änderungen auf höheren Ebenen sind nicht grundlegend genug, sie sind keine "Kulturänderungen". Allerdings müssen diese Ebenen mit mittel- und langfristiger Perspektive eingesetzt werden, um Änderungen der Basisannahmen zu unterstützen, s.u. das Konzept von E. Schein).  
5. Veränderung sind nur dann erfolgversprechend, wenn mit begrenztem Aufwand nachhaltige Veränderungsimpulse erzeugt und dauerhaft wirksame Lernprozesse in Gang gesetzt werden können. Das ist mit einem Vorgehen, das die Kulturgestaltung selbst anstrebt, nicht zu realisieren - Kultur ist "direkt" nicht änderbar. Vielmehr muss auf eine Meta-Ebene gearbeitet werden: es müssen Prozesse in Gang gesetzt werden, die zu einer Veränderung der Kultur in der gewünschten Richtung führen (können) (Meta-Steuerung: Verankerung von Lernimpulsen statt einmaliger Änderungen). ("Steuern statt Rudern").
    
6. Elemente einer solchen "Meta-Steuerung"

a) Gestaltung des Anreizsystems

• Besetzung von Führungspositionen: hierfür müssen die Anforderungen so definiert sein, dass die Bewerber die Führungsposition i. S. modernen Managements ausfüllen können und zu erwarten ist, dass sie aktiv an der Modernisierung mitwirken. Diese Anforderungen müssen allseits bekannt sein, um eine Anreizwirkung zu entfalten. Instrument zur Durchsetzung und generell für die bessere Auswahl von Führungskräften: Assessment Center oder vergleichbar differenzierte und leistungsfähige Verfahren (Einzelheiten s. Personalmanagement).  
• Beurteilung der Führungskräften durch ihre Führungskräfte - sie muss sich weniger an Fachkompetenz orientieren sondern an der Qualifikation als Führungskraft, die steuert statt rudert, Erfolg durch andere statt durch eigene Entscheidungen bewirkt, und entsprechende soziale, Persönlichkeits- und konzeptionelle Kompetenz zeigt.

b) Institutionalisierung von Lernimpulsen

• "Führungskräfte-Feedback" (Vorgesetztenbeurteilung) durch die unterstellten Mitarbeitenden: es zwingt zur Auseinandersetzung mit der Frage, wie die Mitarbeitenden die Führung einschätzen, und erzwingt Kommunikation zwischen den hierarchischen Ebenen. Die Einführung ist aber selbst voraussetzungsvoll und kommt u. U. einem Kulturwandel (für manche Führungskräfte: einem Kulturschock?) gleich.  
• Wirksame(!) Führungskräftefortbildung.  
• Personalentwicklung

c) Informationssystem

• Ein Informationssystem, das die Aufmerksamkeit auf die relevanten Eigenschaften und Ergebnisse lenkt ("what you measure is what you get"), wie es in der traditionellen Organisation nicht existiert.
  Dazu gehören:
  • regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
  • regelmäßige Kundenbefragungen
  • ein Informationssystem, das die innerbehördliche Situation mit erfasst und es möglichst erlaubt, die Entwicklung der "Kultur" zu verfolgen. Es kann/sollte Teil von Controlling sein.
  • Damit die Nutzung der Informationen sichergestellt wird, ist zumindest behördeninterne Veröffentlichung der Ergebnisse notwendig, um Diskussionen und Weiterentwicklungen anzustoßen.
  • Generell ist Transparenz ein wichtiges Element für Veränderungen. Impulse können auch durch die Verpflichtung zur Unterrichtung der Öffentlichkeit in Jahresberichten gegeben werden, die mindestens vier Berichtsfelder umfassen (s. dazu die Informationen zu Controlling im Online-Verwaltungslexikon). Es muss sichergestellt werden, dass die Berichte die Situation richtig wiedergeben.

7. Das "Berliner Modell"
   Demnach ist der vom Land Berlin gewählte Weg grundsätzlich richtig, in einem Gesetz (dem Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz) Assessment Center, Führungskräfte-Feedback und -Fortbildung sowie Kundenbefragungen vorzuschreiben. Damit werden permanente Reformimpulse und Lernprozesse institutionalisiert. Die Wirksamkeit dieses Vorgehens bedarf aber noch einer Überprüfung, sie hängt vor allem davon ab, dass die Führung - einschließlich der politischen Führung - diese Reform tatsächlich weiterhin will, unterstützt, vorlebt, ihre Umsetzung entsprechend dem oben beschriebenen Vorgehen vorantreibt.
    
8. Qualitätsmanagement / Gesamtkonzepte
   Erst Recht wirksam dürften umfassendere Konzepte der Outcome-Steuerung und des Qualitätsmanagements sein, die kontinuierliche Ziel- und Ergebnistransparenz schaffen. Für die Verwaltung insgesamt wird es auf den Willen der Politik ankommen, in dieser Hinsicht Transparenz und Veränderung zu fordern und den dafür erforderlichen eigenen Beitrag der Politik zu leisten.

1. Zusammenarbeit in einem internationalen Konzern (Hofstede)

   Ein französischer Manager übernimmt die Leitung des Vertriebs für Skandinavien. An seinem ersten Arbeitstag erlebt er gleich einen Kulturschock, als er seiner Sekretärin einen Auftrag erteilt. Statt sich mit einer kurzen Bestätigung zu entfernen um den Auftrag auszuführen, fragt sie ihn: "Und warum soll ich das machen?"

2. Fallbeispiele von Alfred Kieser[Fn1]

Flugplatzbau im Südpazifik
Amerikanische Ingenieure bauten in den 50er Jahren einen Flugplatz im Südpazifik. Dazu rekrutierten sie unter den Inselbewohnern junge, starke Arbeitskräfte, teilten sie in Teams ein und machten die Fähigsten unter ihnen zu Vorarbeitern, respektive zu Leitern von mehreren dieser Teams. In den nächsten Wochen lief alles gut (dachten die Amerikaner), bis sie eines Morgens in ihrem Frühstücksraum sämtliche einheimischem Vorarbeiter und Gruppenleiter mit säuberlich durchgeschnittener Kehle vorfanden.

Was war geschehen? In der Kultur dieses Inselvolks waren Rangunterschiede innerhalb der gleichen Altersgruppe tabuisiert. Die Amerikaner hatten diese Gesellschaft in eine unerträgliche Situation gebracht, und die kulturellen Normen des Inselvolkes hatten obsiegt. Die Ingenieure hätten viel früher die Zeichen der Unzufriedenheit unter den Arbeitern erkennen und nach deren Ursachen fahnden müssen, aber dazu reichte ihre kulturelle Sensibilität, ihre Kenntnis der Landessitten und Landessprache und ihre Fähigkeit, sich andere als die eigenen kulturellen Normen vorzustellen, nicht aus.

Der Einfluss von Werten, Einstellungen und Normen auf die Organisation - ein deutsch-japanischer Vergleich als Beispiel[2]

Einige Praktiken in japanischen Organisationen widersprechen fundamental dem, was wichtige Organisatoren als vernünftige Organisationsprinzipien ansehen. Japanische Organisationen weisen beispielsweise die folgenden Merkmale auf:

• geringe Arbeitsteilung
• keine fest umrissenen Aufgaben für Stellen
• keine fest umrissenen Entscheidungskompetenzen
• Gruppen- statt Individualverantwortung
• Beteiligung von unten
• Anstellung auf Lebenszeit
• Senioritätsprinzip statt Leistungsprinzip
• breite statt aufgabenbezogene Qualifizierung.

Die meisten dieser Eigenschaften würden von jedem tüchtigen Organisator westlicher Unternehmen als organisatorische Schwachstellen erster Güte eingestuft werden. Die Feststellung beispielsweise, dass Stellen keine fest umrissenen Aufgaben und Entscheidungskompetenzen haben, treibt ihnen regelmäßig die Haare zu Berge. Dennoch sind japanische Unternehmen mit diesen - in westlichen Augen unmöglichen - Organisationen recht erfolgreich.

Wie kann dies sein? Die Antwort ist zunächst einfach: Japaner sind viel stärker kollektivistisch orientiert als Europäer oder Amerikaner; folglich erstrecken sich organisatorische Regelungen in weit höherem Ausmaß auf Gruppen und weniger auf Stellen für Individuen.

(Im folgenden wird ausgeführt, dass dies ein Ergebnis einer unterschiedlichen kulturellen Entwicklung zwischen Japan und Europa sei. In Europa bestand im Mittelalter ebenfalls eine kollektive Kultur, es galt das Prinzip der "ausreichenden Nahrung", Gewinnstreben war Sünde. Dann hätte sich in Europa durch die wirtschaftliche Entwicklung, die Renaissance, die Reformation und die Aufklärung im Verlauf von 300 Jahren eine individualistische Kultur entwickelt, in der Gewinnstreben eine Tugend ist.)

3. Weitere Beispiele

   Asiaten arbeiten anders als Europäer. In China etwa ist der Gebrauch eines Handbuchs mit einem Gesichtsverlust für den Anwender verbunden; er gilt dann als unfähig. Aus diesem Grund sind die Online-Hilfen in Softwareanwendungen für die asiatischen Länder wesentlich anders aufgebaut und stärker in das Produkt integriert als bei uns. (Der Mensch ist das Maß. In: Computer Zeitung vom 11.02.1999, S. 8.)
   
   Für Geschäftsbeziehungen u. a. mit China könnte wichtig sein, was mehrfach berichtet wird: die bereits im römischen Recht verankerte "Selbstverständlichkeit", dass Verträge einzuhalten sind (pacta sund servanda) gilt nicht: getroffene Vereinbarungen schließen nicht aus, dass immer wieder nachverhandelt wird über die Umsetzung der vertraglich übernommenen Rechte und Pflichten. - Eine Erscheinung, die - rechtssoziologisch betrachtet - in allen Systemen mit unvollkommenen Systemen der Rechtsdurchsetzung zu erwarten ist: Absprachen nur nach Maßgabe der eigenen Interessen zu respektieren oder zu missachten wird belohnt.

Darstellungen finden sich in zahlreichen Lehrbüchern für Organisation, Management oder Personalmanagement (bzw. -wirtschaft und -führung), insbesondere Bleicher 2004, Frese 1998, Schreyögg 2003, Staehle 1999, Christian Scholz, Wunderer 2000. Darüber hinaus gibt es inzwischen eine umfangreiche Literatur, die sich mit Kultur unter dem Aspekt der interkulturellen Zusammenarbeit befasst, s. dazu unten Hofstede.

Zusammenfassend:

Scholz, Christian	2000	Personalmanagement. 5. Aufl., München, S. 778 ff. ("Kulturorientiertes Personalmanagement")
Schreyögg, Georg / Koch, Jochen	2007	Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis. Aufl., Wiesbaden 2007, Kapitel 9, S. 327 ff.

Umfangreiches Material gibt es zu der Fragestellung der interkulturellen Kommunikation bzw. interkultureller Kompetenz für die Arbeit im internationalen Kontext, siehe z. B.

Anmerkungen