Ziel (Zweck)
(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.66)
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Praxisbeispiel | |
Anforderungen | |
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Definition | |
Bedeutung | |
"SMARTe" Ziele | |
Zielperspektiven | |
Beispiele: Sicherheits- und Gesundheitsziele | |
Quellen |
1 Definition
Beschreibung künftiger Ereignisse oder Zustände, die durch menschliches Handeln herbeigeführt werden sollen, ohne den Weg zur Zielerreichung vorzugeben.[2]
Ziele geben dem Handeln Orientierung, legen fest, "WAS" erreicht werden soll - das Ergebnis -, ohne das "WIE" vorzugeben - das Verfahren, den Weg, um dieses Ergebnis zu erreichen.
Damit Zielformulierungen die Richtung des Handelns bestimmen können, müssen sie ausreichend erkennen lassen
- wer (Zielträger)
- was (Zielinhalt) und ggf. in welchem Ausmaß/in welcher Qualität (Zielausmaß)
- wann (Zeit der Zielerreichung)
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erreichen soll, je nach Situation auch unter welchen Bedingungen (Rahmenbedingungen, verfügbare Ressourcen) und unter Berücksichtigung welcher weiteren Ziele (Zielpluralität).
Englisch: aim, goal, objective, target. Der deutsche Sprachgebrauch ist also vergleichsweise undifferenziert, was zu folgenschweren Missverständnissen führen kann, siehe dazu unten.
2 Weitere Informationen
Ziele sind keine Maßnahmen
Ziele sollen das gewünschte Ergebnis beschreiben, aber offen lassen, wie
es am besten erreicht wird. Deshalb sollten Zielformulierungen strikt von der
Festlegung von Maßnahmen getrennt werden. Ziele sind also ein Instrument
einer "Steuerung auf Abstand" und damit ein wichtiges Element modernen
Managements. (Dies wird besonders deutlich im Konzept der Wirkungsorientierten
Verwaltungsführung.)
Ziele
sind grundlegend für das Management
Ohne Ziele kann nicht gesteuert werden, ist weder Erfolg noch wirtschaftliches
/ effizientes Handeln möglich und nachweisbar.
Zitate |
Wer nicht genau weiß, wohin er will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt. (Robert F. Mager 1965) |
Wenn man nicht weiß, welchen Hafen man ansteuert, ist kein Wind günstig. (Seneca d. J., http://de.wikiquote.org/wiki/Seneca_d.J.) |
Als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen. (Mark Twain) |
Wer von Anfang an genau
weiß, wohin sein Weg führt, wird es nie weit bringen. Napoleon Bonaparte zugeschrieben: http://de.wikiquote.org/wiki/Napol%C3%A9on _Bonaparte |
Zitate zur Problematik der Erfolgsmessung |
Wegen der Pluralität der Belange, die als Ziele berücksichtigt werden müssen, der verschiedenen Zeitperspektiven ebenso wie der Vielzahl von Handlungsebenen und Akteuren sowie Betroffenen müssen Ziele für die Verwendung im Management systematisiert werden (insbesondere nach Managementebenen, Zielfeldern, Zielarten) und sollten den mit der Formel "SMART" bezeichnet Anforderungen genügen, insbesondere durch Kennzahlen beschrieben und gemessen werden.
Grundlegende Unterscheidungen sind insbesondere
- Zeithorizont und Bedeutung: operative, taktische, strategische, normative Ziele.
- messbar/operationale oder nicht-operationale Ziele, z. B. in Leitbildern, Visionen (Ebene des Normativen Managements), Leitziele, Ziele im Rahmen der Personalentwicklung.
Neben den üblichen Zielen (Wirkung/Outcome, Leistungsmenge, Qualität, Bürgerfreundlichkeit, Kostengünstigkeit) sollte auch immer die Nachhaltigkeit berücksichtigt werden.
Verwandte Stichwörter: Zielarten, Zielbeziehungen, Kennzahlen, Ziele und Kennzahlen
Es gibt immer (!) mehrere Ziele
Ein häufiger Fehler ist es, nur an das im Augenblick vorrangige
Ziel zu denken: nur an Kosten oder nur an die Qualität oder nur an die
Sicherheit oder nur an den Umweltschutz, nur an das, was im Augenblick wichtig
erscheint, zu Lasten der Folgewirkungen in näherer und weiteren Zukunft,
usw. Das ist wohl das Ergebnis der menschlichen Eigenschaft, die Wirklichkeit
zu vereinfachen (Reduktion von Komplixität ist eine notwendige Überlebensstrategie
des Menschen). Aber alle weiteren Ziele sind vorhanden, sie zu ignorieren und
die Lösung nur für das im aktuell anscheinend wichtige Ziel zu finden
rächt sich auf Dauer.
2.1 Bedeutung von Zielen
Ohne Ziele hat das Handeln keine Richtung und kann deshalb weder erfolgreich noch wirtschaftlich / effizient sein, Risiken können nicht erkannt und Chancen nicht genutzt, Erfolge nicht gewürdigt werden, aus Misserfolgen kann nicht gelernt werden. Weil die Voraussetzungen für die Beurteilung des Handelns fehlen, kann auch der Mitteleinsatz nicht sinnvoll geplant werden: mangelnde Zielorientierung ist deshalb auch ein häufiger Kritikpunkt der Rechnungsprüfung.
Ziele sind deshalb eine elementare Grundlage für jedes Management: nur aufgrund von Zielen (des Managements) und mit Zielen (für die Organisation) kann wirksam gesteuert werden.
Ziele liefern die Existenzberechtigung für die öffentliche Verwaltung ebenso wie für private Unternehmen und nicht gewinnorientierte (gemeinnützige) Organisationen (NPO), sie sind zur Erreichung von Zielen (synonym: Zwecken) geschaffen. Sind die Ziele unklar, ist deshalb die Existenzberechtigung in Frage gestellt.
Mangelnde Zielorientierung ist auch ein zentraler Kritikpunkt an der herkömmlichen öffentlichen Verwaltung:
- Unklarer Auftrag
Die oft nur allgemein umschriebene öffentliche Aufgabe wird nicht präzisiert, damit lassen sich weder Zielerreichung noch Wirtschaftlichkeit überprüfen - wie der Bundesrechnungshof (und die Rechnungshöfe der Länder) in zahlreichen Fällen kritisieren. (»Auftrag, Effektivität / Effizienz) - Übersehene Zielpluralität / Einseitigkeit / Kurzfristigkeit:
- Die Existenz mehrerer Ziele, zwischen denen Konflikte bestehen oder die zusätzliche Anforderungen an das Handeln stellen, wird nicht erkannt, die Erreichung eines Zieles geht zu Lasten anderer (hohe Qualität zu Lasten der Durchlaufzeit und Kosten, Orientierung allein an den Vorschriften geht zu Lasten der Wirksamkeit, Bürgerfreundlichkeit, Stelleneinsparungen durch Outsourcing und Frühpensionierung führt zu höheren Kosten, auch wenn der Personaletat verringert wird: die Kosten werden nur in andere Bereiche verschoben, usw.)
- kurzfristige Erfolge / Einsparungen verursachen mittel- und langfristige Nachteile / Mehrkosten: schlechtere Betreuung spart Verwaltungskosten, aber veursacht längeren Hilfebedarf, Mehrkosten durch Korrektur von Fehlern, fehlende Nachsorge führt zur Unwirksamkeit der Maßnahmen, usw.
- Fehlende strategische Orientierung
Die Ziele der strategischen und dernormativen Ebene sind Grundlage und Orientierung aller anderen Ziele und entscheiden über die Existenzberechtigung der Institution: eine Arbeitsverwaltung, die folgenlos berät, eine Bundeszentrale, die folgenlos über Aids informiert, ist überflüssig und Geldverschwendung. Deshalb ist eine strategische Orientierung und nachweisliche Effektivität unverzichtbar; das setzt entsprechende Ziele und Kennzahlen voraus. (»Strategisches Management) - Fehlende Orientierung und Motivation für die Beteiligten
Ziele erlauben es den Beteiligten, ihr Handeln zweckmäßig zu steuern; fehlen sie, wird Überflüssiges getan und Sinnvolles unwirtschaftlich. Ziele haben vor allem auch eine motivierende Wirkung und steigern damit die Leistung.
Ziele / Zielfunktionen: Beispiel für die Aufgabe "öffentliche Sicherheit": siehe die Ziele des UK-Home Office |
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Wo wollen wir hin? Was heißt „Erfolg“? "Wir wollen, dass die Bürger sicher leben und sich sicher fühlen". |
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Welche weiteren Ziele gibt es, die - auch - beachtet werden sollten? (Nebenbedingungen, Nachhaltigkeit, Problemverlagerung vermeiden.) "Wir wollen die Bürger ermutigen und unterstützen, sich für die Sicherheit, die Entwicklung ihres Umfeldes, bessere Bildung für Kinder und Jugendliche zu engagieren, um die Voraussetzungen für Sicherheit zu verbessern." - Sicherheit ist nicht nur eine Aufgabe der öffentlichen Hände, Zivilgesellschaft bewusst einbeziehen!"In unserer Arbeit übernehmen wir auch soziale und ökologische Verantwortung."Ziele verdeutlichen, wozu Handeln dienen soll, und sensibilisieren für zusätzliche Aspekte, die sonst nicht wahrgenommen werden würden (z. B. Servicequalität, soziale Verantwortung durch Ausbildung, ökologische Verantwortung durch Energie-Effizienz), |
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Was wollen wir gemeinsam? Wie können wir bei unserem Handeln berücksichtigen, welche anderen Ziele noch gelten? Wie können wir uns mit anderen abstimmen, damit alle Ziele angemessen verwirklicht, Zielkonflikte gelöst werden können? Die ausdrückliche Formulierung von Zielen ermöglicht die Diskussion und damit die Ausrichtung auf gemeinsame Ergebnisse.Bei Stadt- und Bauplanung ist die Sicherheit zu berücksichtigen. Bildungs- und Freizeitmöglichkeiten dienen auch der Sicherheit und tragen dazu bei, Sicherheitsprobleme zu vermeiden. - Nachbarschaftliche Aufmerksamkeit stärkt das Miteinander, Hilfe in Notlagen und verbessert die Sicherheitssituation und das Vertrauen in Sicherheit. | ||
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Ziele informieren über Absichten, machen Handeln verständlich, sie ermöglichen die Diskussion und damit die Beteiligung an Zielbildung und Umsetzung. | ||
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Wofür wollen wir uns engagieren, auf welchen Erfolg
können wir hinarbeiten, worauf können wir stolz sein?Das Gefühl, in Sicherheit zu leben, ist Teil der Lebensqualität
der Bürger. Wir tragen dazu bei. |
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Wofür stehen wir anderen gegenüber? Wie vermitteln wir unsere Arbeit und unsere Erfolge? Wie können wir Unterstützung bei Dritten für uns gewinnen?Erfolge werden sichtbar und ermöglichen es, Unterstützung zu gewinnen und für das öffentliche Anliegen zu werben. (If you can demonstrate results, you can win public support - Osborne/Gaebler) | ||
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Sie sind die Grundlage für Controlling, weil sie es erlauben, die Entwicklung zu beurteilen und daraus Konsequenzen für die Zukunft abzuleiten. Dazu müssen Ziele durch Kennzahlen operationalisiert werden. Siehe unten die Beispiele für Sicherheits- und Gesundheitsziele | ||
© Krems - olev.de - 2011-03-02 |
2.2 "SMARTe" Ziele
Grundsätzlich ist es empfehlenswert, auf unteren Zielebenen präzise definierte realistische und akzeptanzfähige Ziele zu formulieren, die der Formel "SMART" entsprechen. Es gibt keine generell akzeptierte Bedeutung dieser Formel, es wird hier zunächst die empfohlene Bedeutung angegeben, die Erläuterungen verzeichnen weitere Möglichkeiten dieses Merkmals.
empfohlene Bedeutung | Erläuterungen[1] | englisch / Alternativen[4] | |
S | spezifisch | spezifisch für den jeweiligen Sachbereich, zu erreichende Ergebnisse beschreibend, dabei unmissverständlich und eindeutig, aber auch vereinbar mit anderen Zielen | specific |
M | messbar | messbar (= operational), beobachtbar | measurable |
A | anspruchsvoll | herausfordernd - aber nicht überfordernd. Alternativ auch verwendet für "attraktiv" = "motivierend", im Projektmanagement auch: "Agreed Upon" = "akzeptiert": von allen Projektbeteiligten (Stakeholdern) akzeptiert, mit ihnen vereinbart | achievable / attainable / accountable / agreed upon |
R | resultat-orientiert[3] |
ergebnisorientiert: sie beschreiben Ergebnisse/ Wirkungen, keine Maßnahmen oder Tätigkeiten (vgl. oben den Zielbegriff) | result-oriented / relevant / realistic |
T | terminiert | terminiert, zumindest durch einen Endtermin / ggf. auch durch Zwischentermine / Meilensteine | timed, time-related / timely |
© Krems - olev.de - 2011-03-02 |
Das Akronym "SMART" kommt aus dem Englischen und wird auch bereits dort unterschiedlich definiert, siehe den Beitrag in der englischen Ausgabe von Wikipedia, auch zu den in der englischsprachigen Fachliteratur und -praxis gängigen Interpretationen der Formel.
"Ziele" müssen nicht immer "smart" sein
Allerdings müssen Ziele nicht immer operational formuliert und "smart" sein, insbesondere Zielformulierungen auf oberen Zielebenen, erst recht in Leitbildern oder strategische Ziele können trotzdem die Zielfunktionen erfüllen. Das gilt z. T. auch für Ziele im Rahmen von Personalentwicklung, usw. Bemerkenswert, was Horvàth & Partner im Zusammenhang mit dem Einsatz der Balanced Scorecard sagen: "Werden Ziele nur als Messgrößen-Zielwert-Kombinationen vorgegeben, so besteht die Gefahr, dass die Frage nach dem "Warum" nicht hinreichend geklärt ist." Und am Ende dieses Abschnitts: "Wer seine Ziele nicht in Worte fassen kann, sondern gleich Messgrößen und Zielwerte auflistet, wird nur schwerlich Herz und Verstand der Mitarbeiter erreichen." (Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen. 3. Aufl. 2004, S. 52).
"Lieber
ungefähr richtig als präzis falsch" (Kuno Schedler, St. Gallen) |
Siehe im übrigen unten das Beispiel aus England: auf der obersten Ebene werden Ziele nicht operational formuliert, die konkreten Zielvorgaben schöpfen den Gehalt des Leitzieles aber nicht aus. Es gibt also immer - sinnvolle, weil weitere Entwicklung fordernde - nicht operationale Ziele, insbesondere erfordern die unterschiedlichen Managementebenen eine Differenzierung in dieser Hinsicht.
Ein Missverständnis?
Die Forderung nach "SMARTen" Zielen ist möglicherweise beeinflusst
durch die englischsprachige Fachliteratur, wobei übersehen wird, dass das
Wort "Ziel" im Englischen nicht existiert, statt dessen gibt es vier
Begriffe, die in einer hierarchischen Ordnung verwendet werden: aim, goal, objective,
target. "Target" ist dabei die unterste und konkreteste Zielebene,
besser übersetzt mit "Vorgabewert" oder "Zielvorgabe".
In der EU ist auch die Benennung als "Benchmark" verbreitet, z. B.
im Bildungsbereich.
Beispiel:
"Goal: To improve the health of our people by increasing the length of their lives and increasing the number of years they spend free from disease, illness and disability." (Ziel: Bessere Gesundheit durch Verlängerung der Lebensdauer und der Anzahl der Jahre, die sie ohne Krankheit und Behinderung leben. B. K.)
"Target:
1. To improve the levels of life expectancy here towards the levels of the best EU countries, by increasing life expectancy by at least 3 years for men and 2 years for women between 2000 and 2010." (Anhebung der Lebenserwartung auf das Niveau der besten EU-Staaten, im Zeitraum von 2000 bis 2010 Anhebung der Lebenserwartung mindestens um 3 Jahre für Männer und 2 Jahre für Frauen.
(Übernommen von http://www.investingforhealthni.gov.uk/goals.asp am 27.08.2007, Übersetzung B. K.)
Für den englischen Sprachgebrauch ist es also konsequent zu fordern, dass "targets" SMART sind, diese Forderung ins Deutsche übersetzt als "Ziele sollten SMART sein" führt aber in die Irre: in der englischsprachigen Literatur wird man kaum die Forderung finden, "aims should be 'smart'" - was aber das Ergebnis wäre, würde man für "alle" Ziele, d. h. Ziele aller Zielebenen und Operationalisierungsgrade, die Forderung "SMART" erheben.
2.3 Zielperspektiven / -dimensionen / -felder
Zielperspektiven/-dimensionen klassifizieren Ziele zu Gruppen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Funktionen (Ordnungsfunktion) oder unterstützen die Ableitung von Zielen (heuristische Funktion). Eine Auswahl möglicher und in der Praxis verwendeter Perspektiven enthält die folgende Tabelle.
Zielperspektiven - Version 1.04 - |
||||||
Perspektive | Ausprägungen |
|||||
Managementebene (Zeitbezug + Bedeutung) |
normativ | strategisch | taktisch | operativ | ||
Zeithorizont (bis zur Zielerreichung) | langfristig und existenziell | langfristig / mittel- und langfristig |
mittelfristig | kurzfristig | ||
Wirkungsdauer (der Zielerreichung) | begrenzt / offen, unklar | nachhaltig (langfristig stabil) | ||||
Zeitrichtung | Ergebnisse (vergangenheitsorientiert) |
Leistungstreiber / Potenziale (zukunftsorientiert) | ||||
Systembezug / Organisationsbezug | externe Sicht | interne Sicht | ||||
Anspruchsgruppen bei ... | ||||||
|
Eigentümer/ Management | Kunden | Beschäftigte | gesellschaftliche Gruppen | ||
|
Auftraggeber/ Finanzierer/ Leistungs-erbringer | Kunden/ Adressaten/ Bürger | Beschäftigte | gesellschaftliche Gruppen | ||
|
Finanzierer/ Auftraggeber/ Leistungs-erbringer | Adressaten | Beschäftigte | gesellschaftliche Gruppen | ||
Funktion (betriebliche Grundfunktion) | Beschaffung | Produktion | Absatz | Finanzierung | ||
Sachbezug | Sachziele | Formalziele | ||||
Organisationsbezug | Ebene: Abteilung / Referat / Sachgebiet unmittelbare (Fach-) Einheiten / mittelbare (Querschnitts-) Einheiten Steuerungsunterstützende Einheiten (Stäbe) |
|||||
Systemmodell, Funktion im ... | Input / Ressourcen |
Prozesse, Systemelemente, Throughput |
Output / Leistung |
Outcome / Wirkung |
||
Zielrichtung | Wirkung (Hauptwirkung) | Nebenwirkung | ||||
Messbarkeit | operational | nicht-operational | ||||
direkt messbar (z. B. Kostengünstigkeit) | indirekt messbar (Indikatoren, z. B. Fortbildungstage zur Messung der Verbesserung der Qualifikation) | |||||
objektiv-quantitativ | subjektiv-qualitativ | |||||
Messgröße | monetär (Geld) | nicht-monetär (Punkte, Noten) | ||||
Zielperspektiven - © Krems - olev.de - 2009-03-09 |
Anmerkung zur Messbarkeit:
- Messbare Ziele werden als operational bezeichnet, Ziele können aber einer wichtige Funktion haben, auch wenn sie nicht messbar sind, so z. B. in Leitbildern, Visionen, oft strategische Ziele oder Ziele der Personalentwicklung.
- Beachte bei operationalen Zielen:
- Ziele können oft nicht unmittelbar gemessen werden, die Kennzahlenwerte sind nur Indikatoren mit u. U. begrenzter Aussagekraft.
- Bei der Interpretation von Kennzahlen ist Vorsicht geboten. Es gibt z. B. nur eine problematische Beziehung zwischen der Zufriedenheit der Beschäftigten einerseits, dem Krankenstand und der Fluktuationsrate, andererseits. Mehr dazu im Beitrag "Kennzahlen".
- Siehe auch:
2.4 Beispiele
2.4.1 Öffentliche Sicherheit
Im Folgenden zwei Beispiele für Ziele und konkretisierende Kennzahlen für das Politikfeld "Öffentliche Sicherheit": Home Office, UK, und City Council Christchurch, Neuseeland. Sie sollen zeigen, wie Ziele in diesem Bereich durch Kennzahlen messbar konkretisiert werden können. Gleichzeitig wird damit deutlich, dass öffentliche Sicherheit sich nicht in Rechtsanwendung erschöpft: die Erreichung dieser Ziele ist keine Rechtsfrage, sondern eine Frage des Managements.
a) Ziele und Kennzahlen des UK-Home Office (Innenministerium des Vereinigten Königreichs)
Im folgenden wird ein Beispiel aus dem United Kingdom wiedergegeben, das erkennen lässt, welche Funktion Ziele auf den unterschiedlichen Ebenen haben können:
- Kurz, prägnant auf der obersten Ebene, aber nicht operational: "Build a safe, just and tolerant society." (Schaffe eine sichere, gerechte und tolerante Gesellschaft)
- Diese Ziele werden konkretisiert bis hin zu messbaren Zielvorgaben (z. B. "Verringerung der Zahl der Straftaten um 15%"), die aber das Gesamtziel nicht ausschöpfen: es sind ausgewählte Einzelziele aus dem Gesamtspektrum der drei Zielbereiche (Sicherheit, Gerechtigkeit, Toleranz), die einer permanenten Überprüfung und Fortschreibung bedürfen.
- Das Zielsystem ist konsequent an den Wirkungen (Outcome) orientiert. Gemessen wird im übrigen auch das Ziel "Value for Money", also das Verhältnis Kosten zu Nutzen, wobei "Nutzen" hier Wirkung/Outcome ist. Gemessen wird also die Kosten-Wirksamkeit (cost-effectiveness) (was aber erst im Performance Report erkennbar wird).
Ein solches System von Zielen (einschließlich präziser Zielvorgaben) ist in England für alle Ministerien entwickelt worden, die Zielerreichung wird dokumentiert und veröffentlicht, siehe im einzelnen die Nachweise im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell.
Home OfficeAIM
OBJECTIVES AND PERFORMANCE TARGETS Objective I: People are and feel more secure in their homes and daily lives.
Objective II: More offenders are caught, punished and stop offending, and victims are better supported.
[...] Objective IV: Migration is managed to benefit the UK
while preventing abuse of the
Objective V: Citizens, communities and the voluntary sector are more fully engaged in tackling social problems and there is more equality of opportunity and respect for people of all races and religions. |
Auszug aus dem "Public Service Agreement" des Innenministerium
des Vereinigten Königreichs (Online-Quelle am 28. August 2007, pdf-Fassung
im Online-Archiv. Zum Vergleich: Auszug
aus der Fassung 2004, die ausführlicher und differenzierter war).
Zur Erreichung der Zielvorgaben siehe den Performance Report. |
b) Ziele und Kennzahlen des City Council von Christchurch, Neuseeland (Auszug)
Monitoring Community Outcomes |
A Safe CityWe live free from crime, violence, abuse and injury. We are safe at home and in the community. Risks from hazards are managed and mitigated.We will know when we are succeeding when:
Headline Indicators
[...] (weitere Kennzahlen nicht übernommen. Quelle auch im Online-Archiv. B. K.) Key Indicators
[...] (weitere Kennzahlen nicht übernommen. Quelle auch im Online-Archiv. B. K.)
|
Übernommen von http://ccc.govt.nz/LTCCP/CommunityOutcomes/Monitoring/Safe/ am 17.09.2007, gekürzt, Formatierung geändert. Vollständige Fassung im Online-Archiv. |
2.4.2 Nationale Gesundheitsziele im Vereinigten Königsreich
Ein weiteres Beispiel aus dem UK: Ziele der Gesundheitspolitik für Nord-Irland, differenziert nach "goals, objectives, targets" Online-Quelle am 27.08.2007, Online-Archiv.
2.5 Anforderungen an die Zielorientierung und -formulierung
- Explizite Ziele: Es müssen audrücklich Ziele formuliert sein, an denen sich das Handeln orientiert:
- sonst ist Management nicht möglich,
- sonst wird das Gebot wirtschaftlichen Handelns verletzt: ohne Ziele ist nicht zu beurteilen, ob Nutzen oder Schaden für das Gemeinwohl entsteht bzw. ob Nutzen und Nachteile (einschl. Kosten) im Verhältnis zueinander angemessen sind.
- Alle relevanten Zielfelder müssen berücksichtigt sein, insbesondere strategische und Wirkungsziele (Vorrang für Strategie und Outcome). Nur dadurch werden die Gemeinwohlbelange vollständig, langfristig / auf Dauer und nachhaltig abgebildet, "Nutzen" also zutreffend erfasst.
- Die Zielfelder müssen plausibel in Ziele umgesetzt sein, die Ziele müssen soweit als möglich durch geeignete Kennzahlen überprüfbar sein.
- Ziele müssen getrennt ausgewiesen werden (keine "Kombi-Ziele" - Trennungsgebot), weil sonst eine systematische Bewertung nicht möglich ist.
- Ziele müssen nach Bedeutung geordnet werden: welche Ziele sind "erfolgskritisch"? - Ggf. empfiehlt sich eine Balanced Scorecard oder ein anderes Verfahren der Gesamtbewertung (z. B. nach EFQM oder CAF.
- Die Zielformulierungen müssen die weiteren Anforderungen (siehe nachfolgend) erfüllen, Kennzahlen die Anforderungen für Kennzahlen.
2.6 Anforderungen an Zielformulierungen
- Zielformulierungen in diesem Sinne sollen möglichst frei sein von offenen oder versteckten Annahmen über tatsächliche Verhältnisse und Wirkungszusammenhänge (vgl. im einzelnen Krems, Grundfragen der Gesetzgebungslehre, 1979, S. 148 ff.)
- Je nach Rang des Zieles bedarf es keiner weiteren Rechtfertigung (vgl. die Grundwerte der Verfassung) oder hat es dienenden Charakter als Ableitung aus einem übergeordneten Ziel - in diesem Fall stellt sich das Problem der Abgrenzung zwischen Zielen und Mitteln.
- Ziele können mehr oder weniger exakt formuliert sein, operationale Ziele, aber auch nicht messbare Ziele können Orientierungsfunktion haben und Grundlage einer Bewertung sein.
- Bei der Formulierung von Zielen sollte der Systembezug geklärt werden. Ziele für den Output - Produktziele - enthalten z. B. keine Personalentwicklungsziele, während Zielvereinbarungen solche Ziele/Zielarten umfassen sollten. Anderseits sollte klar zwischen dem unmittelbaren Ergebnis der Arbeit - Output - und den beabsichtigten und ggf. nicht beabsichtigten Wirkungen - Outcome - unterschieden werden - siehe die Materialien zu Zielen und Kennzahlen.
- Zu den Anforderungen an ein Zielsystem s. bereits Krems, Grundfragen der Gesetzgebungslehre, 1979, S. 148 ff., sowie in den Materialien zu Zielen und Kennzahlen.
- Verwandte Stichwörter: Ziele und Kennzahlen, Zielarten, Zielfelder, Zielfunktionen, Sachziel, Formalziel, strategische Ziele, operative Ziele, operationale Ziele, Problem
3 Quellen
3.1 Literatur
Als Zentralbegriff der Managementlehre sind Ausführungen in den Standardwerken, insbesondere der öffentlichen Verwaltung, und zur Verwaltungsmodernisierung, sowie in zahlreichen Einzeldarstellungen zu finden, im folgenden nur eine kleine Auswahl mit besonderen Berücksichtigung der öffentlichen Verwaltung:
Berthel, Jürgen | 1973 | Zielorientierte Unternehmenssteuerung. Die Formulierung operationaler Zielsysteme. Stuttgart 1973 |
Braun, Günther E. | 1988 | Ziele in öffentlicher Verwaltung und privatem Betrieb - Vergleich zwischen öffentlicher Verwaltung und privatem Betrieb sowie eine Analyse der Einsatzbedingungen betriebswirtschaftlicher Planungsmethoden in der öffentlichen Verwaltung. Baden-Baden 1988 |
Bundesministerium des Innern | 2000 | Praxisempfehlungen für die Erstellung und den Abschluss von Zielvereinbarungen, Bonn 2000, auch verfügbar hier (interner Link über www.olev.de) |
Deckert, Roland | 2006 | Steuerung von Verwaltungen über Ziele. Konzeptionelle Grundlagen unter besonderer Berücksichtigung des Neuen Steuerungsmodells. Dissertation Hamburg 2006. urn:nbn:de:gbv:18-27898. Online-Quelle Eine aktuelle Grundlagenarbeit, die noch ausgewertet werden muss. |
Jetter, Frank / Skrotzki, Rainer (Hrsg.) | 2000 | Handbuch Zielvereinbarungsgespräche : Konzeption, Durchführung, Gestaltungsmöglichkeiten mit Praxisbeispielen und Handlungsanleitungen. Stuttgart 2000 |
Kieser, Alfred | 1999 | Ziele und Zielbildung. In: Kieser, Alfred / Oechsler, Walter A. (Hrsg.): Unternehmungspolitik. Stuttgart 1999, S. 91-121 |
KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) | 1999 | Handbuch Organisationsmanagement, Kapitel
8: Zielorientierte Steuerung. Köln 1999 |
KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) | 2001 | Steuerung mit Zielen: Ziele entwickeln und präzisieren. Bericht Nr. 3/2001. Köln 2001 |
Krems, Burkhardt | 1979 | Grundfragen der Gesetzgebungslehre, erörtert anhand neuerer Gesetzgebungsvorhaben, insbesondere der Neuregelung des Bergschadensrechts. Berlin 1979, insbes. §§ 8 und 12 |
Schedler, Kuno | 2007 | Wirkungs- und Leistungsindikatoren. Überprüfung
WoV-Indikatoren im Departement Schule und Sport der Stadt Winterthur,
BSKK Doppelsitzung 16.4.2007. Online-Quelle
Eine gute Zusammenfassung der Problematik mit Praxisbeispielen
und -tipps. |
3.2 Internet-Adressen
Siehe die Webseiten zur Neuen Verwaltungsführung (NSM/NPM), die in aller Regel auch dieses Thema behandeln.
Anmerkungen
1 | Es gibt verschiedene Interpretationen, dies ist eine Empfehlung, die
verschiedene Quellen auswertet und unterschiedliche Managementebenen berücksichtigt.
Verwendete Quellen insbesondere:
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2 | Definition der KGSt im IKO-Netz-Glossar: Ziele sind "anzustrebende Zustände, Ergebnisse, Wirkungen u. ä., die durch kommunale Tätigkeiten realisiert werden sollen. Die Ziele werden in Zielfeldern sortiert, mittels Kennzahlen beschrieben und gemessen." | ||||||
3 | oft verwendet als "realistisch" in der Bedeutung "grundsätzlich realisierbar durch den Adressaten, aber auch vereinbar mit anderen Zielen (keine versteckten, nicht ausgetragenen Zielkonflikte, ggf. Entscheidungsregeln für Zielkonflikte oder Optimierungsregeln. Beachte die Möglichkeit einer Zielkonkordanz - siehe im Beitrag Zielbeziehungen)."
"Realistisch" ist aber der gleiche Aspekt, der in der Anforderung "Anspruchsvoll" enthalten ist, und deshalb überflüssig. Dagegen ist das Spezifische einer Zielformulierung, erstrebenswerte Ergebnisse/Wirkungen, nicht Handlungen zu definieren, in dem Katalog bisher nicht enthalten, aber unverzichtbar. |
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4 | weitere Alternativen und Quellenhinweise in der englischen Ausgabe von Wikipedia | ||||||
Köln, 2012-05-21