Lean Production / Lean Management
"Schlanke" Produktion bzw. schlankes Management. Konzept der Steigerung von Effizienz, oft im Sinne von Dezentralisierung, Outsourcing, flacherer Hierarchien, Leistungsverdichtung und damit weniger Personal. Das Schlagwort "Lean Production" - und andere Varianten von "Lean"-Konzepten - sind eher einer frühes Missverständnis japanischer Produktionsmethoden ... Mehr ...

Lebenslagen
zentrale Lebensereignisse wie Geburt oder Hochzeit, Umzug, Schulbeginn, Themenbereiche, die Verwaltungsleistungen unterschiedlicher Art erfordern. Das Lebenslagen-Konzept will für diese Situationen alle Dienstleistungen „aus einer Hand“ bereit stellen: One-Stop-Government, wie es bereits in der Vergangenheit über Bürgerämter angestrebt worden ist, im Rahmen von E-Government aber erweitert werden kann. Das Angebot soll möglichst auch unabhängig von Zuständigkeitsgrenzen der einzelnen Träger der öffentlichen Verwaltung bestehen, z. B. können im Bürgerbüro dann auch Anträge für die Arbeitsverwaltung entgegen genommen werden. Organisatorisch umgesetzt durch Front Office (Kontaktstelle zum Bürger) und Back Office (Verwaltungsbereich, in dem die übrigen Schritte der Prozesse abgewickelt werden). Vgl. KGSt-Bericht Nr. 5/2002: „Lebenslagen“: Verwaltungsorganisation aus Bürger- und Kundensicht.

Leistung (Ausführlicher Beitrag ...)
allgemein das Ergebnis von Arbeit (von Menschen, von Betrieben und Teilen eines Betriebes, von Maschinen, von Prozessen), sie kann je nach Anwendungsbereich sehr unterschiedlich gemessen werden: in Wirtschaft und Verwaltung vor allem nach Menge und/oder Qualität und/oder (monetärem) Wert und/oder Wirkung, im übertragenen Sinne auch als nicht-monetärer (menschlicher, künstlerischer usw.) Wert.

• in der KLR der öffentlichen Verwaltung - entsprechen dem Systemmodell - der Output der Verwaltung / der Verwaltungseinheit / des Leistungsprozesses, gemessen nach Menge und/oder Qualität und/oder Wert oder in anderen Einheiten.
• In der KLR sind die Leistungen deshalb nach Leistungsarten und Leistungsstellen zu erfassen, parallel zur Erfassung der Kosten, und in einer Leistungsrechnung auszuweisen.

• im Personalmanagement: alles, was ein Beschäftigter zum Betrieb beiträgt (positiv oder negativ): die Arbeitsergebnisse (im Sinne "Produkte"), die Wirkungen seines Tätigwerdens (im Sinne "Outcome") insbesondere bei entsprechenden Zielvereinbarungen / ergebnisorientierter Führung, die Folgen, die Art und Weise seines Tätigwerdens und seines Verhaltens auf andere Beschäftigte (gleichgestellt, vorgesetzt oder unterstellt), auf Kunden/Bürger hat: siehe Leistungsbeurteilung - im Unterschied zur Befähigung, dem Leistungspotenzial.
  
• In der Kommunalverwaltung werden Elemente von Produkten als "Leistungen" bezeichnet, während im Bundesbereich dafür die Bezeichnung "Teilprodukte" oder "Aufträge" verwendet wird.

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Leistungsauftrag
Im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells (in der Schweiz und in Österreich "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung - WoV" genannt) erteilter Auftrag des Parlaments an die Regierung bzw. die Verwaltung, bestimmte Ergebnisse zu erzielen oder Leistungen zu erbringen, wofür möglichst ein Globalbudget bewilligt werden sollte (FLAG). In der Schweizer Konzeption wird der Leistungsauftrag vom Parlament für mehrere Jahre erteilt und innerhalb der Exekutive durch Zielvereinbarungen umgesetzt. Siehe Zielvereinbarungen, Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget - FLAG, WoV.

Leistungsbeurteilung
Beurteilung der Leistung von Mitarbeitenden in der Vergangenheit, also insbesondere der Ergebnisse und der Art und Weise, wie sie erreicht worden sind und wie sich der/die Mitarbeitende gegenüber Kunden/Bürgern, Vorgesetzten, Kollegen und ggf. Untergebenen verhalten hat. Ein wichtiges Führungsinstrument, jedoch nur zum Teil aussagekräftig für Förderungsmaßnahmen: dazu muss die Potenzialbeurteilung (Befähigungsbeurteilung) ergänzt werden, für die Besetzung von Führungspositionen kommen aufwändigere Verfahren in Betracht, die eine bessere Prognose über die Eignung erlauben, z. B. Assessment Center.

Leistungsprogramm
die Gesamtheit der von einer Einheit (eine Person, eine Organisation) nach außen abgegebenen Leistungen. Für ein Unternehmen / eine Verwaltung leiten sich daraus die Sachziele ab. Die Festlegung des Leistungsprogramms ist wesentlicher Teil des strategischen Managements. Es ist Ausgangsbedingung für Planung, Organisation (als Funktion), Management und die weiteren Managementfunktionen. Differenzierung des Leistungsprogramms können u. a. nach Art, Zahl und Verschiedenartigkeit, Auflagenhöhe zu erbringender Leistungen, Kundenkreis usw. erfolgen. Siehe auch Kunde/Kundin, Lieferant/in, Sachziele.

Leistungsrechnung
in der KLR die Erfassung und Darstellung des Ergebnisses der betrieblichen Arbeit, d. h. der Erlöse (soweit vorhanden), von Menge und Qualität der erzeugten Produkte. Die Leistungen sind nach Leistungsarten und Leistungsstellen zu erfassen und Leistungsträgern zuzuordnen, parallel zur Erfassung der Kosten. In der öffentlichen Verwaltung beschränkt sich die Leistungsrechnung zur Zeit weitgehend auf die Erfassung der Produktmengen und ggf. der Erlöse. Die Leistungsrechnung muss aber durch die Erfassung von Qualität, Kundenzufriedenheit usw., und vor allem durch eine Wirkungsrechnung ergänzt werden, um strategische Fehlsteuerungen zu vermeiden. Mehr ... (aus dem KLR-Handbuch des Bundes)

Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LuFV)
Bezeichnung für eine Leistungsvereinbarung auf Bundesebene im Verkehrsbereich, mit der eine längerfristige Finanzierung von Aufgaben bei definierten Leistungen vereinbart wird, z. B. zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Deutschen Bahn AG. Mehr ...

Leistungsvereinbarung
Im Rahmen einer Neuen Verwaltungsführung Vereinbarung zwischen Akteuren, die einander gleichgeordnet sind, über die Erbringung von Leistungen und ggf. die dafür zu berechnenden Entgelte oder anderen Gegenleistungen. Inhaltlich entspricht eine Leistungsvereinbarung einer Zielvereinbarung zwischen Akteuren in einem hierarchischen Verhältnis. - Leistungsvereinbarungen wären auch abzuschließen und das geeignete Steuerungsinstrument, wenn Dienstleistungen einem Shared Service (Center) übertragen werden.

Leistungsvergleich siehe Benchmarking

Leitbild
Das Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant

• den Auftrag (Mission),
• die strategischen Ziele (Vision),
• die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte).

Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit der Organisation unterstützen. ... Mehr ... (Kommunale Leitbilder / Fachleitbilder / Leitbild-Beispiele usw.)

Leitungsspanne
zahlenmäßiges Verhältnis zwischen Personen, die eine Instanzfunktion wahrnehmen, und der Zahl der unmittelbar unterstellten Stellen. Bedeutsam u.a. für die Wirksamkeit der Führung, den Führungsstil und für die Kosten. Optimal ist die L., bei der die Führungsaufgabe (noch) gut wahrgenommen werden kann, aber gleichzeitig die Leitungskapazität ausgeschöpft wird. Dies Optimum ist abhängig von verschiedenen Einflussgrößen, situativer Ansatz, aber auch strategischen und anderen Managementaspekten. Die Leitungsspanne hat unmittelbare Folgen für die Gliederungstiefe. Mehr (Studienmaterial) ...

Lernen
Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Erfahrungen (Lernen als Tätigkeit / als Prozess) -, als Ergebnis: Verbesserung des Potenzials, d. h. Zuwachs an Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Einsicht, sozialer Kompetenz, Kreativität usw. und/oder die positive Änderung von Einstellungen, Werthaltungen, Basisannahmen (s. Unternehmenskultur). Mehr ... sowie Lernen als individuelle Aufgabe: Lerntechniken, Studienmaterial

lernende Organisation
Organisation, in der Veränderungen als normal akzeptiert werden, die über eine entsprechende Organisationskultur und organisatorische Mechanismen des Lernens verfügt und in der die höheren Intensitätsstufen des Lernens verwendet werden. Mehr ...

Lernkompetenz siehe in den Beiträgen Methodenkompetenz und Personalmanagement

Lernplattform
auch: Learning Management System (LMS), ein Programmpaket, das der Bereitstellung von Lerninhalten, der Organisation des Lehrens und Lernens, von Prüfungen und der Kommunikation dient. Der Funktionsumfang umfasst jetzt bei verbreiteten kostenlos verfügbaren Programmen auch ein Wiki und eröffnet die Potenziale von Web 2.0 ... Mehr ...

Lerntechniken
Siehe ausführlich Litzcke/Linssen, Studieren lernen, 2007 (PDF-Datei 930 kB), sowie das Studienmaterial und die dort jeweils angegebenen weiteren Quellen.

Lernzielarten siehe Personalmanagement-Begriffe

Lernzieltaxonomie siehe Personalmanagement-Begriffe

Lieferant/in
derjenige, der ein Produkt dem Kunden / der Kundin liefert (je nach Art des Produktes und der Vereinbarung durch Bereitstellung, Übergabe oder auf andere Weise), unabhängig davon, ob er/sie es selbst hergestellt hat.

Life Cycle Costs, Life Cycle Costing (LCC) siehe Total Cost of Ownership (TCO)

Liquidität
Fähigkeit, den bestehenden Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachkommen zu können. Liquidität ist also nur bedingt abhängig von der Vermögenssituation: ist das Vermögen festgelegt, kann also nicht für Zahlungen verwendet werden, kann die Liquidität trotzdem fehlen - und damit die Verpflichtung zur Einleitung eines Insolvenzverfahrens bestehen.

Lissabon-Strategie
Strategisches Konzept der EU, das der Europäische Rat auf seiner Tagung im März 2000 in Lissabon für das Jahrzehnt bis 2010 beschlossen hatte. Damit wurde das erste Mal eine umfassende Strategie für die EU definiert, die für alle Mitglieder gelten sollte. Die übergreifende strategische Zielsetzung lautete:

"die Union zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu machen - einem Wirtschaftsraum, der fähig ist, ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen und einem größeren sozialen Zusammenhalt zu erzielen".

Diese Zielsetzung wurde in dem Konzept durch Kennzahlen und Vorgabewerte, "Benchmarks" genannt, konkretisiert, insbesondere für die Politikbereiche Wirtschaft, Arbeit, Bildung und Forschung, IT. Die Entwicklung der EU, gemessen an diesen Zielen, wurde durch Eurostat anhand von Strukturindikatoren beobachtet und in einem jährlichen Synthesebericht bewertet.

Die Qualität der Politik und die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung (im Sinne von Effektivität und Effizienz) sind wesentliche Faktoren für die Erreichung strategischer Ziele, wie sie die Lissabon-Strategie definierte.

Die Strategie wurde 2005 überarbeitet, mit den Schwerpunkten Wachstum und Arbeitsplätze, die Struktur zur Erreichung der Ziele wurde verändert, um der Bedeutung der Mitgliedsstaaten für die Umsetzung besser gerecht zu werden.

In der Bewertung der Lissabon-Strategie wird betont, dass die Verfehlung wesentlicher Ziele auch auf unzulängliche Strukturen und Verfahrensweisen der EU-Institutionen ("weak governance structures") zurückgehe (EU-Dokument SEC/2010/0114 FIN, "Main Findings", S. 6.)

Mit dem Jahr 2010 ist die Lissabon-Strategie ausgelaufen und durch das strategische Konzept "EUROPA 2020: Eine Strategie für intelligentes, nachhaltiges und integratives Wachstum“ ersetzt worden (Online-Quelle der deutschen Fassung). Das Konzept enthält weniger Ziele und soll damit realistischer und wirksamer sein. Über die Entwicklung informiert eine eigene Webseite der Kommission, die Entwicklung bei den fünf Kernzielen wird von Eurostat dokumentiert.

LuFV siehe Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung

Macht
Fähigkeit, seinen Willen auch gegen Widerstände durchzusetzen. Diese Definition ist aber nur in einfachen sozialen Zusammenhängen ausreichend ... mehr ...

magisches Dreieck
ein Bezeichnung für drei Aspekte, die notwendig zusammen gehören, es darf keine isolierte Betrachtung, Analyse, Gestaltung nur eines Aspektes geschehen, bzw. ein Fehler bei einem Aspekt hat zwangsläufige Auswirkungen auf die anderen: Domino-Effekt. Die Bezeichnung wird verwendet vor allem

• im Projektmanagement: Zusammengehörigkeit von Sach-, Zeit-, Kostenziel für den Projekterfolg;
• in der Gestaltung von Organisationen: Zusammengehörigkeit von Struktur, Strategie und Kultur;
• im Verwaltungsmanagement / Public Management: Zusammengehörigkeit von Wirkung, Leistung und Finanzen.

magisches Dreieck der Organisation
Das magische Dreieck der Organisation ist ein gedankliches Hilfsmittel für die Gestaltung der Organisation. Es beschreibt den Zusammenhang zwischen der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation = "Strukturen und Prozesse"), der Strategie und der Kultur als wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis.

Das Konzept eines "Magischen Dreiecks der Organisation" nimmt die Erkenntnis der modernen Organisationswissenschaft auf, dass die Gestaltung nicht allein als Reaktion auf Umweltbedingungen gesehen werden kann ... Mehr ...

magisches Dreieck des Projektmanagements
Zieldreieck und Problemstruktur im Projektmanagement, das die Zusammengehörigkeit von Sach-, Zeit- und Kostenziel für den Projekterfolg darstellt. Alle drei Ziele müssen bei allen Entscheidungen berücksichtigt, keines darf übergangen werden:

• Projektplanung nur mit Festlegungen für alle drei Ziele,
• keine Veränderung des Sachziels ohne Überprüfung und Anpassung von Zeit- und Kostenziel,
• keine Veränderungen beim Zeitziel ohne Überprüfung und Anpassung von Sach- und Kostenziel, usw.,
• Probleme bei einem Ziel haben i. d. R. Auswirkungen auf die anderen (Domino-Effekt) mit der Gefahr der Verschärfung der Probleme für den Projekterfolg (Schnellball-Effekt), und erfordern entsprechende Entscheidungen unter Berücksichtigung aller Zieldimensionen,
• was auch das Risikomanagement im Projekt prägt.

magisches Dreieck des Public Managements (Verwaltungsmanagements)
Zieldreieck und Problemstruktur im Verwaltungsmanagement, das die Zusammengehörigkeit von Wirkung, Leistung und Kosten/Finanzen darstellt (im Systemmodell: Outcome, Output, Input). Es bedeutet, dass nie ein Ziel allein betrachtet werden darf: kein "Sparen, koste es was es wolle", ohne Rücksicht auf Leistungen und Wirkungen (mit der Konsequenz künftig u. U. erheblicher Folgekosten, langfristig also sogar "teuer"), keine Festlegung von Wirkungen/Leistungen ohne Prüfung der Möglichkeiten, diese Wirkungen/ Leistungen mit möglichst geringem / optimalen Ressourceneinsatz zu erreichen, usw.

Das "magische Dreieck des Verwaltungsmanagements" ist Konsequenz aus der Begrenztheit von Ressourcen, die verwendet werden können, um etwas zu leisten/zu erreichen, und der Unbegrenztheit von Zwecken/Zielen, die angestrebt werden können. Als Forderung ("Bedenke immer alle drei Aspekte") entspricht sie dem Wirtschaftlichkeitsgebot, dem Gebot, ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen den drei Zielperspektiven zu erreichen (Effizienz als optimale Leistungs-Kosten-Relation, Kosten-Wirksamkeit als optimale Wirkungs-Kosten-Relation). Das bedeutet, dass keines dieser Ziele isoliert betrachtet werden darf, da sonst die Beachtung des Wirtschaftlichkeitsgebots nicht beurteilt werden kann.

Das Ziel- und Problemdreieck gilt für die externe Verantwortung einer Institution und umfasst die drei Aspekte, die Gegenstand entsprechender Festlegungen in Zielvereinbarungen/ Leistungsaufträgen und der Rechenschaftslegung der Öffentlichkeit gegenüber sind, weil sie untrennbar mit dem Auftrag der öffentlichen Einrichtung und damit mit ihrer Existenzberechtigung zusammenhängen. Für andere Managementperspektiven gelten zusätzliche Ziele (siehe auch: Ziele und Kennzahlen).

Management
Ergebnisorientierte Gestaltung und Steuerung von komplexen soziotechnischen Systemen, insbesondere von Organisationen (Betrieben, Behörden) insgesamt oder in Teilen oder Funktionen (normativer M.-begriff, die Managementaufgabe); die Prozesse und Funktionen, die der Erfüllung der Managementaufgaben dienen (funktionaler M.-begriff); die mit dieser Aufgabe betrauten Stellen (institutioneller M.-begriff) bzw. Personen (personaler M.-begriff); die Tätigkeit der Gestaltung und Steuerung (instrumenteller M.-begriff), als wissenschaftliche Disziplin: die Lehre von der Gestaltung und Steuerung komplexer soziotechnischer Systeme.

Als Gegensatz zu den Begriffen "Verwaltung" und "Bewirtschaftung" wird unter Management eher die umfassende, ganzheitliche, mit Einsatz spezifischer Methoden betriebene, aktive bzw. proaktive Gestaltung und Steuerung verstanden, die bewusst Ziele setzt, auch mittel- und langfristig vorausdenkt, die Zielerreichung beobachtet, die Potenziale der Mitarbeiter und der Organisation fördert und nutzt und den Managementprozess durch Controlling unterstützt. Mehr: Managementebenen, Managementkreislauf (-zyklus), ...

Managementebenen 1
Unterschieden werden Top (Unternehmensleitung, Mitglieder der obersten Leitungsgremien), Middle (Abteilungs-, Betriebsleiter) und Lower Management (Gruppenleiter, Vorarbeiter). In der öffentlichen Verwaltung keine klare Zuordnung, z. B. ob Referatsleiter zum "Middle Management" gehören, wenn es noch Hauptsachbearbeiter/innen und Sachbearbeiter/innen gibt, sie aber als unterste Instanz zum "Lower Management" rechnen, wenn nur Sachbearbeiter/innen unmittelbar unterstellt sind, ist unklar. Deshalb sollten diese Begriffe jeweils definiert werden im Hinblick auf die Funktion, mit der sie verwendet werden.

Managementebenen 2 (instrumenteller M.-begriff)
Normatives, strategisches, taktisches und operatives Management, s. Übersicht.

Managementfunktionen
Teilaufgaben des Managements, die in ihrer Gesamtheit die vom Management zu erfüllenden Aufgaben abdecken. Die klassische Gliederung unterscheidet:

• Planung
• Organisation (als Funktion)
• "Personaleinsatz" (im weiteren Sinne: Deckung des Personalbedarfs, Personaleinsatz, weitere Teilfunktionen des Personalmanagements)
• Führung (als Umsetzung von Planung und Organisation mit dem verfügbaren Personal, Steuerung)
• Kontrolle (als Informationsbasis für die Erfüllung der anderen Funktionen einschließlich der Rückkoppelung für die Planung)

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung (eigene Darstellung)

Diese Unterscheidung ist weit verbreitet, enthält aber wesentliche Aspekte z. B. des Normativen Managements nicht. Mehr ...

Managementinstrumente
einen vereinfachten Überblick über die Management-Instrumente einer modernen Verwaltung gibt die folgende Grafik. Mehr dazu im Beitrag zur Neuen Verwaltungssteuerung.

Managementkreislauf (-zyklus)
Abfolge von Phasen, die in Wahrnehmung der Management-Aufgabe verwendet wird/werden sollte.

Gängig ist die Abfolge der vier Phasen Zielsetzung, Planung, Steuerung der Durchführung ("Realisation" oder "Umsetzung"), Kontrolle, gegebenenfalls weiter differenziert, verbreitet ist aber auch der PDCA-Zyklus, die Abfolge der Managementfunktionen, usw. Mehr ...

Managementmethoden (Management by ...)
Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben, insbesondere die "Management by..." Konzepte: by delegation: die Entscheidungsbefugnis in Sachfragen wird auf Mitarbeitende delegiert, by exception: alltägliche Entscheidungen treffen die nachgeordneten Stellen, die Führungskraft entscheidet nur in Ausnahmefällen, by objectives: Führung durch definierte und kontrollierbare Ziele, die entweder vorgegeben oder, moderner, durch Zielvereinbarung festgelegt worden sind) (»MbO), Management by results, by motivation  usw. Mehr ... (die "ultimativen" Konzepte)

Managementtechniken
Techniken, die im Zusammenhang mit der Führungsaufgabe einsetzbar sind, z. B. Planungs- und Entscheidungstechniken, Ideenfindungstechniken. Die Beherrschung derartiger Techniken ist Teil der Methodenkompetenz, s. auch Potenzialbereiche. Mehr ...

Management by Objectives (MbO)
"Management durch Zweckprogramme": Konzept, bei der die Führung sich weitgehend beschränkt auf Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen und die Überprüfung der Zielerreichung, wobei weitgehend Handlungsfreiheit besteht, wie die Ziele erreicht werden. Das Konzept ist eine Reaktion auf die Erkenntnis, dass in der Praxis

• die Ziele, die erreicht werden sollen, im Tagesgeschäft aus den Augen geraten können ("Aktivitätsfalle", "Dominanz des Kurzfristigen", reaktives statt aktives oder gar proaktives Handeln), einerseits,
• aber auch, dass eine Zentrale zwangsläufig überfordert ist, die über alle Details entscheidet (entscheiden will), andererseits,
• bzw. dem Versagen eines "Managements durch (Voll-)Kontrolle".

Der Idee des MbO liegt also eine zum Teil vergleichbare Mängelanalyse zugrunde wie dem Jahrzehnte später dem Neuen Steuerungsmodell / New Public Management: mangelnde Zielorientierung und mangelnde Effizienz.

Dem MbO werden große Erfolge zugeschrieben, andererseits wird es heute auch kritisch gesehen: "Die Vorstellung, man könnte den gesamten betrieblichen Abstimmungsprozess als ein System integrierter Zweckprogramme darstellen, wie es von dem Management by Objectives propagiert wird, hat sich allerdings in der Praxis als undurchführbar erwiesen." (Schreyögg 1998, 173). Anders sah es Peter Drucker, der viel dazu beigetragen hat, das Konzept des Managements by Objectives zu verbreiten. Es sei zwar kein Patentrezept gegen ineffizientes Management, aber: "Management by Objectives funktioniert, wenn Sie zuerst Ihre Ziele überdenken. Neunzig Prozent der Zeit haben Sie es nicht getan." (Referiert von Tim Hindle: Guide to Management Ideas and Gurus. London 2000, S. 141, Online-Quelle).

Das Konzept der Steuerung über Zielvereinbarungen ist Kernelement einer neuen Verwaltungsführung (NSM/NPM/WoV) in der öffentlichen Verwaltung, allerdings bei wesentlich anderer Ausgangslage, nämlich einer unterentwickelten bzw. fehlenden strategischen Steuerung, fehlenden Erfolgskennzahlen wie in der Privatwirtschaft bei gleichzeitiger unsystematischer oder Übersteuerung durch detaillierte Vorgaben für Ressourcen und Art und Weise der Aufgabenerfüllung (Einzelheiten im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell). Deshalb könnte des MbO-Konzept - je nach Interpretation und Art der Realisierung - für die öffentliche Verwaltung durchaus weiterhin sinnvoll Teil eines Gesamtkonzepts sein.

Aktuell wird die Bezeichnung "Management by Objectives" aber kaum noch verwendet, statt dessen spricht man von Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement. Eine Weiterentwicklung des Konzepts im Rahmen einer Neuen Verwaltungsführung / New Public Management ist das Schweizer FLAG-Konzept: Führen durch Leistungsauftrag und Globalbudget.

Mangel
Ein Fehler mit Folgen: "Nichterfüllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch." (ISO 9000:2005 Nr. 3.6.3). Ein fehlerhaftes Verhalten kann folgenlos bleiben und stellt dann keinen Mangel dar. Das ist rechtlich wichtig. Andererseits kann die durch den Fehler ausgelöste Gefahr oder Möglichkeit eines Schadens bereits als Mangel im Rechtssinne zu beurteilen sein.

Die Unterscheidung ist für Qualitätsmanagement von entscheidender Bedeutung: es gilt, bereits Fehler auszuschließen, und nicht erst auf einen Mangel zu reagieren. Allerdings ist dabei "mit Augenmaß" vorzugehen, d. h. es ist auch abzuwägen, welches Gewicht Fehler jeweils haben (Fehlerhäufigkeit / Fehlerschwere), um die Aktivitäten zur Fehlervermeidung oder Vorsorge zur Fehlerkorrektur usw. sinnvoll zu steuern. Systematisiert prüft das die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA). Die Bewertung von Fehlern kann z. B. mit der ABC/XYZ-Analyse erfolgen.

Marketing
Ausrichtung des betrieblichen Geschehens auf den Markt, um die Ziele des Unternehmens zu verwirklichen; insbesondere Absatz-Marketing (Produkt- und Sortimentsgestaltung, Absatzmethoden, Werbung, Preispolitik). Mehr ...

Markt
Ort, an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen, sich deshalb Preise bilden können und der Austausch von Leistungen vereinbart werden kann. Märkte werden unterschieden insbesondere 1. nach dem regionalen Bezug (z. B. Wohnungsmarkt in der Stadt X, Binnenmarkt, Weltmarkt), 2. nach der Art von Produkten (Rohstoffmarkt, Arbeitsmarkt usw.), 3. nach der Marktsituation: a) vom Verkäufermarkt spricht man bei knappem Angebot, bei dem die Anbieter mehr absetzen könnten und deshalb bestrebt sein werden, ihr Angebot mengenmäßig zu vergrößern, b) die heute bei Sachgütern übliche Sättigung führt dagegen zu einem Käufermarkt, auf dem die Anbieter versuchen werden, Absatzwiderstände zu überwinden und ggf. durch besondere Produkte bzw. Dienstleistungen zusätzliche Nachfrage auszulösen oder einen Konkurrenzvorteil zu erreichen. Dann werden Kernkompetenzen strategisch bedeutsam sowie strategisches und operatives Marketing.

Maßnahme (im Zusammenhang mit Planung)
eine Handlung oder eine als zusammengehörig verstandene Summe von Handlungen, die der Verwirklichung von Zielen dient oder dienen soll.

Matrixorganisation
ein Strukturtyp, bei der zwei Weisungssysteme kombiniert werden und deshalb die Mitarbeitenden gleichzeitig zwei oder mehr Instanzen unterstehen, z. B. unterstellt den Leitungen der - verrichtungsbezogenen - Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz und gleichzeitig den objektbezogenen Produktmanagern; eine Form der Mehrlinienorganisation.

Maximalprinzip
Prinzip der Auswahl von Maßnahmen danach, welche bei gegebenem Aufwand / Kosten den größten Nutzen erreicht, als eine Konkretisierung des Wirtschaftlichkeitsgebots. Minimalprinzip, Optimalprinzip.

Mediation
Verfahren der Bearbeitung von Konflikten, indem die Leitung des Verfahrens einer unabhängigen, sachkundigen und neutralen Vermittlungsperson ("Mediator/in") übertragen wird, die von allen am Konflikt Beteiligten akzeptiert wird. Klassisches Beispiel ist die Schlichtung in Tarifauseinandersetzungen. Ein Teil der Aufgaben entspricht der Moderation. Externer Link: Centrale für Mediation.

Mehrlinienorganisation (-system)
ein Strukturtyp, der durch Mehrfachunterstellung von Stellen/Dienstposten gekennzeichnet ist, z. B. das Funktionsmeistersystem oder die Matrixorganisation. Gegensatz: Einliniensystem.

Meilenstein
"ein Ereignis besonderer Bedeutung" (DIN 69 900), im Projektmanagement ein eindeutig definiertes und überprüfbares Zwischenergebnis (Meilenstein-Inhalt), das am Ende eines wichtigen Abschnitts (Phase) erzielt werden muss (Meilenstein-Termin). Zusätzlich kann der Meilenstein als Sollbruchstelle definiert werden, d. h. die Abnahme des Ergebnisses (durch den Projektlenkungsausschuss/den Auftraggeber) ist Voraussetzung für die Fortsetzung des Projekts. »Projektcontrolling, »magisches Dreieck

Mengenteilung
rein quantitative Aufteilung der Aufgabe auf mehrere Aktionseinheiten, die deshalb jeweils gleichartige Aufgaben wahrnehmen; z. B. Verteilung der Fälle Alphabet, Aktenzeichen oder anderen Zufallskriterien. »Arbeitsteilung, »Spezialisierung

Meritorische Güter
Güter, die zwar durch Private über den Markt angeboten werden können, z. B. allgemeine Schulbildung, Studienplätze, die jedoch wegen politisch nicht gewollter Folgen als öffentliche Leistungen bereit gestellt werden. Damit entstehen verschiedene Probleme:

• das Problem betrieblicher Ineffizienz, wenn wegen fehlenden Wettbewerbs zu höheren Kosten oder in schlechterer Qualität produziert wird,
• das Problem volkswirtschaftlicher Ineffizienz, wenn sich die Leistungen zu wenig an den Wünschen/Bedürfnissen der Adressaten/Leistungsempfänger orientieren,
• eine Fehlsteuerung durch eine Nachfrage "weil es ja nichts kostet", die also öffentliche Mittel in Anspruch nimmt, ohne dass ein dem Wert der Leistung entsprechender Bedarf besteht (Nachteil für die Allgemeinheit: andere wichtige Belange können nicht finanziert werden)
• Nebenwirkungen z. B. durch den Einfluss auf die Einstellung der Leistungsempfänger ("Kundenorientierung" statt eigenen Bemühens um Lebensbewältigung, Vertrauen auf den Staat als Problemlöser mit der Folge der Überlastung des Staates: aktivierender Staat. Lösungsversuch z. B. in der Arbeitsmarktpolitik nach der Leitidee "Fördern und Fordern").

Meta- (Metaebene, Metadaten, Metakommunikation, Metasprache, Metasteuerung )
"reflexiv" oder selbstreferentiell, auf sich selbst angewendet, auf sich selbst Bezug nehmend. Handeln auf der Meta-Ebene hat potenzierte Wirkung. z. B. kann Kommunikation über Kommunikation Probleme lösen, die ohne diese Reflexion nicht lösbar sind: die Beteiligten würden weiter aneinander vorbei reden, in Streit geraten. Organisation der Organisation sorgt für Effektivität der Organisationsarbeit und damit der Arbeit selbst, hat also potenzierte Wirkung. Ohne Controlling des Controlling besteht die Befahr, dass Controlling die Fehlsteuerung verstärkt, usw. Strategisches Management ist im Verhältnis zu operativem Management "Meta-Management". Mehr ...

Methodenkompetenz
Teil der Kompetenz/Befähigung von Mitarbeitern, der (relativ) unabhängig von Fachwissen ist und sich bezieht auf die Fähigkeit, Fachwissen zu beschaffen und zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen. Methodenkompetenz ist mitverantwortlich dafür, Fachkompetenz aufzubauen und erfolgreich zu nutzen. Im einzelnen wird darunter verstanden z. B.:

• Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren.
• Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken.
• Fähigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen, u.a. Projektmanagement.

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M-Government
"mobiles" E-Government, der Zugang zu Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten öffentlicher Stellen im Internet auch mit mobilen Geräte: Handys, PDA's, Tablet-PCs usw. Wegen der kleinen Bildschirme und begrenzter Speicher- und Verarbeitungskapazitäten dieser Geräte müssen entsprechende Zugangsmöglichkeiten anders gestaltet werden also herkömmliche Internet-Angebote. Beispielhaft die Lösung in Großbritannien: Directgov on your mobile.

Minimalprinzip
Prinzip der Auswahl von Maßnahmen danach, welche einen festgelegten Nutzen mit möglichst geringen Kosten bzw. Aufwand erreicht. »Maximalprinzip, Optimalprinzip, Wirtschaftlichkeit.

Mission
der Auftrag einer Organisation oder eines ihrer Teile, die Beschreibung ihres Zweckes, der ihre Existenz rechtfertigt, für die öffentliche Verwaltung: "Was bewirken wir für wen?". "Mission" ist typischer Inhalt eines Leitbildes, das heute als notwendiger Bestandteil guten Verwaltungsmanagements anerkannt ist und zum Normativen Management gehört. "Mission" für die öffentliche Verwaltung ist nicht (nur) die Erbringung von Leistungen (Output), sondern die Wirkungen dieser Leistungen (Outcome). Mehr ... (Beispiele zu "Mission" und zu Leitbilden insgesamt)

Definition "Mission" der EFQM: "Eine Formulierung, die den Zweck der Organisation beschreibt; sie legt dar, warum eine Organisation oder eine Funktion existiert. Mission und Vision sind von den Führungskräften als Basis für Excellence zu erarbeiten."

Mitarbeiter / Mitarbeiterin (CH: Mitarbeitende), Beschäftigte
gegen Entgelt oder im Beamtenverhältnis beschäftigte Person(en) (im Unterschied etwa zu Praktikanten/Praktikantinnen), einschließlich der Teilzeitmitarbeiter, befristet beschäftigter Personen sowie Beschäftigter auf Honorarbasis. Die Abgrenzung kann nach § 7 SGB IV erfolgen, soweit nicht eigene Regelungen erfolgt sind, etwa in § 4 des Bundespersonalvertretungsgesetzes. Zum Teil wird die Bezeichnung verwendet zur Abgrenzung der Beschäftigten, die nicht zu einer definierten Funktionsebenen gehören (keine Führungskräfte, Sachbearbeiter, Bürosachbearbeiter sind). Nicht "Beschäftigte" bzw. "Mitarbeitende" sind Selbständige.

Mitarbeitergespräch (Personalführungsgespräch)
1. Allgemein: Gespräch des Vorgesetzten mit einem Mitarbeiter in Wahrnehmung seiner Personalführungsaufgabe, insbesondere zur umfassenden Erörterung der Situation, der weiteren Entwicklung usw. 2. Im Rahmen moderner Personalführungskonzepte: Gespräch mit dieser Funktion, das regelmäßig (mindestenst einmal im Jahr) zu führen ist, teilweise mit definierten Inhalten, verbunden mit der Besprechung der Erreichung der Ziele früherer und dem Abschluss neuer Zielvereinbarungen und mit schriftlicher Dokumentation der Durchführung und der Ergebnisse. »Personalentwicklung

mittelbare Aufgaben siehe Querschnittsaufgaben

Mitzeichnung
Mitentscheidung aufgrund Teilzuständigkeit. Durch Mitzeichnung wird die fachliche Verantwortung für den vertretenen Aufgabenbereich übernommen, § 15 II 4 Satz 2 GGO des Bundes. Der Mitzeichnende darf den Entwurf nicht eigenmächtig ändern, sondern nur seine Bedenken mitteilen bzw. die Mitzeichnung verweigern, sofern die Bedenken nicht ausgeräumt werden. »Zeichnung, Federführung. Als Koordinationsinstrument oft problematisch, weil sie zur "negativen Koordination" führt (Fritz W. Scharpf), Alternativen sind Arbeitsgruppen oder bei entsprechenden Voraussetzungen die Projektorganisation.

Mobbing
Systematisches und über längere Zeit fortgesetztes Schikanieren, Benachteiligen, Ausgrenzen eines Einzelnen am Arbeitsplatz. Das kann bei dem/der Betroffenen extremen Stress auslösen und schlimmstenfalls zum Selbstmord führen. Das Wort hat derzeit Konjunktur und wird deshalb z. T. - unrichtig - schon bei einzelnen Streitigkeiten oder persönlichen Angriffen verwendet. Ausführlich siehe Litzcke, Sozialer Stress durch Mobbing, 2003.

Modell
ein vereinfachtes Abbild eines Ausschnittes der Wirklichkeit, z. B. das Systemmodell. Ein für wissenschaftliche und praktische Zwecke taugliches Modell sollte seine Bestandteile und ihr Zusammenspiel ausreichend präzise beschreiben und in sich stimmig sein (auf gleiche Situationen gleich reagieren), darüber hinaus seine Einordnung in größere Zusammenhänge und die gewünschte und realistisch zu erwartende Leistung beschreiben. Dazu gehört auch die Festlegung, ob es sich um ein Abbild der Wirklichkeit (deskriptives) oder um ein vorschreibendes (normatives oder präskriptives) Modell handelt, das also beschreibt, wie Prozesse ablaufen oder Menschen handeln sollten.

Beachte: Ein Modell ist immer ein vereinfachtes Abbild und nicht die - im Zweifel wesentlich komplexere - Wirklichkeit selbst: Man sollte die Speisekarte nicht essen!

Verknüpfungen: Mit der Problematik von "Best Practice", Demings Empfehlungen für die Verwendung von Erfahrungen anderer, mit der Diskussion in den Wirtschaftswissenschaften, siehe dazu Colander, Dave: Economists Should Stop Doing it with Models (and Start Doing it with Heuristics); Beitrag AER Annual Meeting, 2017, und Romer, Paul: The Trouble with Macroeconomics; erscheint in „The American Economist“, 2017.

Moderation
nicht-direktive Leitung eines Gesprächs oder einer Verhandlung mit dem Ziel, den Meinungs- und Willensbildungsprozess zu ermöglichen und zu fördern, ohne inhaltlich zu steuern. Bei der Aufgabe der Streitschlichtung spricht man von Mediation. Mehr ...

Moderator, Moderatorin
Derjenige, der die Aufgabe der Moderation wahrnimmt.

Monitor, Monitoring
systematische auf Dauer angelegte Beobachtung, um

• die Erreichung von Zielen,
• Veränderungen im Zeitablauf zu erkennen um darauf reagieren zu können (z. B. "Kundenmonitor": Beobachtung der Kundenzufriedenheit), oder
• die Einhaltung bestimmter Vorgabe-Werte zu gewährleisten.

Monitoring kann je nach Art der verwendeten Kennzahlen bzw. in Abhängigkeit von den Ergebnissen strategische oder operative Bedeutung haben. Kundenmonitore sind heute Standard in modernen Verwaltungen ... Mehr ...

Monopol
Alleinstellung, Vorrecht, Position, in der jemand allein bestimmen kann, unter Ausschluss von Wettbewerb. Ökonomisch sind insbesondere das Angebots- und das Nachfragemonopol relevant. Die klassische Monopolstellung der öffentlichen Verwaltung soll nach dem Konzept des Neuen Steuerungsmodells (NSM) bzw. der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV) soweit wie möglich verringert werden, wo es nicht möglich ist, Leistungen dem Wettbewerb zu öffnen, sollen Wettbewerbssurogate wie z. B. Benchmarking oder Qualitätswettbewerbe verwendet werden. Der Begrenzung der negativen Wirkung der Monopolstellung dient die Definition klarer überprüfbarer Ziele und die Transparenz nach außen über die Erreichung der Ziele (Rechenschaftspflicht).

Motivation
1. Bestreben, Beweggründe zu einem bestimmten Handeln oder zum Handeln für die Erreichung bestimmter Ziele. Motivation ist als Potenzial für die Ausrichtung des Handelns vorhanden, auch wenn Handeln aktuell nicht möglich ist, und wird im Handeln nicht unbedingt als Beweggrund sichtbar, muss also erst erschlossen werden.

2. Die Tätigkeit des Einwirkens auf Menschen, um diesen Zustand herbeizuführen (Beeinflussung der Leistungsbereitschaft als Teil der »Führungsaufgabe).

Für Management, insbesondere Personalmanagement wichtig ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer (persönliche Neigung, Freude an der Sache selbst) und extrinsischer Motivation (aus Kalkül, als Mittel zum Zweck). Letztere kann durch Anreize beeinflusst werden ... Mehr, z. B. "Public Service Motivation" ...

Multichannelling
Mehrkanal-Kommunikationsmöglichkeit, vor allem für Kunden/innen bzw. Bürger/innen, ein modernes Element der Bürger-/Kundenfreundlichkeit und wohl auch Konsequenz aus Grundrechten (auf Rechtsschutz, Petitionsrecht). Es sollten möglichst viele Zugangsmöglichkeiten für Information und Kommunikation bestehen: per Brief, Telefon, Fax, E-Mail, Internet: E-Government und künftig auch M-Government (Zugang über mobile Endgeräte). Organisatorisch muss Multichannelling vorbereitet sein, kann effizient aber auch durch Computersysteme unterstützt und z. T. abgewickelt werden, die die Bereitstellung von Informationen und die Kommunikation zumindest für Standardanfragen automatisch erledigen: Self Service Software.

Moderne Service-Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass der Kunde mehrere Möglichkeiten hat, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Egal ob über Telefon, Brief, Fax, E-Mail oder Web, das Unternehmen ist immer über mindestens ein Kontaktmedium erreichbar. Mit Hilfe einer so genannten Self Service Software können dabei bestimmte Anliegen von Kunden sofort und automatisiert beantwortet und befriedigt werden. 

Multiprojektmanagement (MPM)
Management einer Mehrzahl / Vielzahl von sich zeitlich überlappenden Projekten, für das eigene zusätzliche Strukturen und Prozesse geschaffen werden. Wie im Projektmanagement ist zwischen strategischem (Auswahl der richtigen Projekte) und operativem (Steuerung der richtigen Projektdurchführung) Multiprojektmanagement zu unterscheiden.

• Beim strategischem Multiprojektmanagement geht es die Auswahl von Projekten nach Nutzen, Kosten, Dringlichkeit, Risiko, Realisierbarkeit insbesondere im Gesamtkontext von Projektmanagement-Aufgaben und -ressourcen, ggf. Abstimmung zwischen den Projekten. Es wird auch als Projektportfoliomanagement bezeichnet.
• Operatives Multiprojektmanagement hat die Aufgabe, die Projekte im Hinblick auf die strategischen Festlegungen zu steuern, sie in der Durchführung fachlich und beim Zugriff auf gemeinsame Ressourcen zu koordinieren, relevante Aspekte zu vereinheitlichen und durch Standardisierung und ein gemeinsames System zu erleichtern (Planung, Organisation, Controlling, Projektmanagement-Instrumente, Qualifizierung für Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Projektbewertung, Geschäftsführung für Projektsteuerungsgremien).

Davon sollte Programm-Management abgegrenzt werden, bei dem ein Bündel von Programmen (Vorhaben ohne Projektcharakter) mit inhaltlich zusammenhängender Zielrichtung gesteuert wird.

Für die öffentliche Verwaltung ist MPM weniger eine Aufgabe der durchführenden, wohl aber der Ministerialverwaltung in ihrer Aufgabe der koordinierten Politikformulierung - und in dieser Aufgabenstellung in der Diskussion noch weitgehend ein weißer Fleck in der Praxis und Forschungslandschaft.

Muddling Through
"Durchwurschteln": zunächst eine Beschreibung für Entscheidungsprozesse in der Praxis bei komplexen Problemen, z. B. der Planung politischer Programme (Lindblom 1959) oder der Aufstellung von Budgets/Haushaltsplänen (Wildavski 1964), "Durchwurschteln" ist eine deutsche Übersetzung, die das Konzept nur sehr unvollkommen bezeichnet. "Inkrementales" Entscheiden auf der Grundlage der Erfahrungen aus der Vergangenheit und schrittweiser Veränderungen ist ein Vorgehen, das praktisch richtig ist: "Rationales" Entscheiden ist angesichts der Vielzahl von Werten, Interessen, benötigten Kenntnissen über Fakten und Ursache-Wirkungsbeziehungen praktisch nicht möglich ist, entsprechende Forderungen und Konzepte sind nicht realisierbar. "Theorie ist manchmal nur sehr wenig hilfreich ..." (Lindblom 1959: 87). Das entspricht der Erkenntnistheorie Karl Poppers: er leitet aus den Begrenzungen unseres Erkenntnisvermögens die Skepsis gegen "große Entwürfe" und her und plädiert deshalb für das Vorgehen in überschaubaren und beherrschbaren Schritten: "Stückwerk Sozialtechnologie" (Quellenangaben).

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Nachhaltigkeit (engl. Sustainability)
allgemein Dauerhaftigkeit, langfristig stabil, weil ohne Überlastung, unter Schonung der Ressourcen und im Einklang mit dem Umfeld/der Umwelt betrieben. Heute überwiegend verwendet in der Bedeutung

"Nachhaltige Entwicklung", d. h. einer "Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen." (Weltkommission für Umwelt und Entwicklung ("Brundtland-Kommission") 1987).

Es geht um die gleichrangige Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Belangen in einer zukunftssicheren Entwicklung. Die Bewertung der Nachhaltigkeit kann mit Hilfe von Nachhaltigkeitsindices geschehen und wird in der EU durch Eurostat unter Verwendung von Nachhaltigkeits-Indikatoren beobachtet ... Mehr ...

negative Koordination siehe Koordination

Nepotismus
Gewährung von Vergünstigungen (Posten, lukrative Aufträge) durch einen Amtsträger an Familienangehörige oder sonst nahestehende Personen, auch "Patronage" genannt. Die Bezeichnung geht zurück auf eine früher gebräuchliche päpstliche Praxis, besondere Vorteile an Verwandte (Abkömmlinge, Neffen) zu vergeben. Nepotismus setzt also eine entsprechend überlegene Stellung des Handelnden voraus, und erfolgt nicht im Hinblick auf eine Gegenleistung. Damit unterscheidet sich Nepotismus auch von Klüngel, Vettern- oder Spezlwirtschaft usw., womit eher ein Geflecht von Beziehungen zu mindestens langfristigem gegenseitigem Vorteil gemeint ist, und zu Korruption, bei der eine konkrete Austauschbeziehung möglicherweise nur im Einzelfall besteht. Die Folgen können aber denen der Korruption entsprechen: die Bevorzugung bestimmter Personen kann die Leistungsfähigkeit von Regierung und Verwaltung bzw. des Unternehmens beeinträchtigen und damit wesentlich schwerwiegender sein als nur der ungerechten Vergabe des Vorteils für den Begünstigten entspricht. Mehr zu möglichen Folgen..., Korruption, Good (Public) Governance, Verwaltungsethik, Whistleblowing.

Nettoarbeitsleistung siehe Normalarbeitsleistung