Zielfelder / Berichtsfelder / Ziele / Kennzahlen

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.42)

1 Definitionen

1.1 Zielfelder / Berichtsfelder

mag. Dreieck d. Verw.-ManagementsGliederung von Zielen und Kennzahlen für Management und Controlling (Managementunterstützung), einschließlich einer systematischen und verdichteten Berichterstattung.

Zielfelder (Berichtsfelder) sind insbesondere die Elemente des "magischen Dreiecks" des Public Managements: Wirkungen, Leistungen, Kosten/Finanzen. Die Weiterentwicklung kann nach dem Konzept der Balanced Scorecard erfolgen bzw. wird die Anforderungen eines TQM-Konzepts berücksichtigen.

1.2 Ziele / Kennzahlen 

Siehe die Beiträge zu Zielen und Kennzahlen.

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2 Weitere Informationen

2.1 Gesamtkonzept für Zielfelder und Ziele

2.1.1 Das Gesamtkonzept im Überblick

Gesamtkonzept für Zielfelder und Ziele (Version 2.13)
Zielfeld / Berichtsfeld   Ziele (siehe unten für weitere Beispiele und Kennzahlen)
1. Auftragserfüllung   (= "Sachziel")
1.1 Wirkungen
subjektiv / objektiv
= Outcome, Effektivität

Wozu subjektive Wirkung: Adressaten ändern ihre Einstellungen/ihr Verhalten (= "Impact"), Kundenzufriedenheit mit der Leistung;
objektive Wirkung: Erfolg von Bildungs- und Fördermaßnahmen, verbesserte Sicherheit, Gesundheit (= "Outcome" i. e. S.)
1.2 Leistungen
= Output
Was Menge, (Produkt-) Qualität, Zeit
2. Finanzziele Womit Stückkosten, Kostendeckungsgrad / Deckungsbeitrag
3. Servicequalität
(Kundenfreundlichkeit i.e.S.)
Wie z. B. Öffnungszeiten, Wartezeiten, Freundlichkeit, Beratungsqualität,
4. Mitarbeiterpotenzial z. B. Motivation, Qualifikation, Zufriedenheit
5. Gesellschaftliche Verantwortung soziale, ökologische, kulturelle Verantwortung, Beitrag zur lokalen Lebensqualität, Nachhaltigkeit
© Krems - olev.de - 2007-12-17

 

2.1.2 Erläuterungen zum Vorschlag / Anforderungen an Zielsysteme

Der Vorschlag nimmt die Vorarbeiten anderer (siehe Herleitung) auf, kombiniert und systematisiert sie, um die folgenden Anforderungen zu erfüllen, an denen jedes Zielkonzept zu messen ist:

2.1.3 Herleitung des Konzepts

 
Zielfelder in der Konzeption von KGSt und Bertelsmann Stiftung [2]
Zielfeld / Berichtsfeld Ziele
1. Auftragserfüllung Menge, (Produkt-) Qualität, Zeit, Outcome-Ziele
2. Kundenzufriedenheit z. B. Öffnungszeiten, Freundlichkeit, Beratung,
3. Mitarbeiterzufriedenheit z. B. Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, Klima,
4. Wirtschaftlichkeit insbesondere Stückkosten, Kostendeckungsgrad (Anmerkung: hier ist also nicht "Wirtschaftlichkeit" im Sinne des Haushaltsrechts gemeint. B. K.)

2.1.4 Verhältnis zu anderen Konzepten

a) Verhältnis zur Balanced Scorecard (BSC)

Es gibt zur Zeit kein allgemein akzeptiertes Konzept zur Umsetzung der Balanced Scorecard für die öffentliche Verwaltung. In vielen Fällen werden die hier vorgesehenen Ziele lediglich anders gruppiert bzw. unter anderen Überschriften zusammengefasst.

Unter der Überschrift "BSC" verbergen sich in der Praxis z. T. sehr begrenzte Konzepte, die alt bekannte Kennzahlen in eine wohlklingende neue, aber logisch und sachlich schwer verständliche Begrifflichkeit einordnen und dem Anspruch einer neuen Qualität der (Output- oder gar Outcome-) Steuerung) nicht gerecht werden. Wer z. B. die Qualität durch die Beschwerdequote erfassen will weiß vielleicht nicht, dass sich nur ein kleiner Teil von Unzufriedenen beschwert (bei Dienstleistungen 4% bis 15%), damit taugt dies wenig zur Beurteilung der Qualität. Und die Zahl von Fortbildungstagen als Kenngröße für "Innovation und Lernen" übersieht vielleicht, dass dies eine Input-Größe ist, die wenig aussagt über die Zunahme an Qualifikation der Beschäftigten (differenzierter könnte Bildungscontrolling ), der Krankenstand nichts über die Motivation oder gar "Commitment", usw. Ohne Kunden- und Mitarbeiterbefragung und die Ergänzung durch Expertenbefragungen sowie Transparenz der Ergebnisse lassen sich diese Ziele nicht sinnvoll formulieren und kontrollieren. Und für die öffentliche Verwaltung gehört die Dokumentation der Erreichung der Outcome-Ziele an die erste Stelle, denn sie liefern erst die Existenzberechtigung - in verbreiteten BSC-Konzepten dagegen erscheinen sie eher an untergeordneter Stelle.

Dass nicht die Finanzperspektive an die erste Stelle einer BSC für die öffentliche Verwaltung gehört, haben bereits die Verfasser des Konzepts selbst gesagt und darauf hingewiesen, dass die Erfüllung der Mission (und damit: Wirkungen / Outcome) an die Spitze der Zielpyramide gehören[7].

Siehe ausführlicher im BSC-Beitrag

b) Verhältnis zu Umfassenden Qualitätsmanagement (TQM)

TQM fordert umfassendes Management, das bedeutet auch, ein differenziertes Zielsystem zu entwickeln, siehe im einzelnen in den Beiträgen zu TQM bzw. den wichtigsten Konzepten zur Umsetzung von TQM: das EFQM-Modell und das Common Assessment Framework CAF.

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2.2 Beispiele für Zielfelder, Ziele, Kennzahlen

Beispiele für Ziele und Kennzahlen im Gesamtkonzept - Version 1.11

Zielfeld (= Berichtsfeld) / Ziele und Beispiele

Kennzahlen-Beispiele

1.

Auftragserfüllung

(= "Sachziel")

1.1 Wirkungen ("Wozu" = Outcome, Effektivität)

z. B. Erfolg von Bildungs- und Fördermaßnahmen, verbesserte Sicherheit, Gesundheit; Kundenzufriedenheit mit der Leistung (= "Impact")

Ausmaß der Gefährdung durch Straftaten (Wahrscheinlichkeit, Opfer einer bestimmten Art von Straftaten zu werden)
Sicherheitsgefühl der Bürger (Mittelwert auf definierter Skala / Prozentsatz der Bürger, die angegeben, sich in bestimmten Situationen unsicher zu fühlen)
Grad der Informiertheit der Bevölkerung über Infektionswege von Aids (Prozentsatz, die bestimmte Informationen besitzen)
Zahl von HIV-Neu-Infektionen
Kundenzufriedenheitsindex (nicht gemeint: Zufriedenheit mit Servicequalität, siehe Zielfeld 3!)
Erreichung von Bildungsstandards (PISA) (Index-Zahl)
beruflicher Erfolg, gemessen als Quote der Absolventen, die eine bestimmte berufliche Position erreicht haben
Zufriedenheit der Arbeitgeber mit der Qualifikation von Absolventen von Bildungseinrichtungen, in %

1.2 Leistungen ("Was" = Output)

das unmittelbare Ergebnis der Tätigkeit 

1.2.1 Menge
möglichst viel / umfassend / vollständig
Zahl von Bescheiden, Steigerungsrate, Quote der aufgeklärten Straftaten, der erfassten Parksünder, Zahl von abgegebenen Informationsbroschüren , durchgeführten Informationsveranstaltungen

1.2.2 (Produkt-) Qualität
rechtmäßige, zweckmäßige Bescheide, Verständlichkeit und Aktualität von Informationsbroschüren, Qualität der Arbeit des Personalreferats: qualifizierte Auswahl der Beschäftigten, bedarfsgerechte Fortbildungsmaßnahmen; IT-Service: Erfolg bei der Behebung von Computerstörungen
Fehlerquote, Quote erfolgreicher Widersprüchen, Aktualität von Daten (Quote veralteter Informationen), Verständlichkeit von Informationsbroschüren beurteilt durch Nutzer. IT-Referat: Erfolgsquote der Behebung von gemeldeten Störungen. Personalreferat: Ausmaß der Erfüllung des Anforderungsprofils des bereit gestellten Personals

 Seitenanfang

1.2.3 Zeit

schnell bzw. zeitgerecht

Durchlaufzeit in 85 % der Fälle, ggf. differenziert nach Schwierigkeitsgrad, Wartezeit für eine Auskunft, Reaktionszeit auf Störungsmeldungen, Quote der zeitgerecht veröffentlichten Statistiken, bereit gestellten Informationsbroschüren

2.

Finanzen ("Womit")

 

2.1 Kosten der Maßnahmen, Stückkosten Euro, Euro pro Fall, ggf. differenziert nach Fallgruppen

2.2 Kostendeckungsgrad /
Deckungsbeitrag
Erlöse zu Kosten (mal 100 = %-Satz) /
Überschuss der Erlöse über die variablen Kosten

2.3 Verwaltungskostenanteil (Beispiel eines weiteren möglichen Zieles) Verwaltungskosten im Verhältnis zur Fördersumme in %, Overheadkosten (-quote)
3. Servicequalität ("Wie")
(Kundenfreundlichkeit i.e.S.)
  • Öffnungszeiten
  • Erreichbarkeit der Dienstleistung, für Rückfragen
  • Freundlichkeit
  • Beratung
  • allgemein
 
 
  • Stunden pro Woche / Zufriedenheit
  • Entfernung / Fahrtzeiten / Zugang per Internet (Zufriedenheit damit)
  • Bewertung mit Schulnoten
  • Bewertung mit Schulnoten
  • Beschwerdequote, Zufriedenheitsindex aufgrund Kundenbefragung Seitenanfang

4.

Mitarbeiterpotenzial

  • Förderung der Qualifikation
     


  • Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen


  • Gewährleistung von Diversität, d. h. Chancengleichheit unabhängig von Geschlecht, Religion, Herkunft, Behinderung[1]

 

  • Zahl von Fortbildungstagen pro Jahr und Beschäftigten (Vorsicht: dies ist eine Input-Größe!); Quote von Beschäftigten mit einer definierten Qualifikation; Existenz einer strukturierten Karriereplanung (Prozessgröße)
  • Bewertung mit Schulnoten:
    • Zufriedenheitsindex aufgrund Mitarbeiterbefragung
    • Commitment-Index
  • Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter
     
  • Krankenstand (Quote der Fehltage)
  • Fluktuationsrate
  • Anteil von Frauen in höheren Funktionen[1]

5.

Gesellschaftliche Verantwortung 

Zusammenfassende Bewertung über Nachhaltigkeitsindices

5.1 soziale Verantwortung, insbesondere Diversität[1] Erfüllung der Schwerbehindertenquote, Einhaltung einer Vereinbarung nach § 6 Schwerbehinderten-Gleichstellungsgesetz, [1], Anzahl der Ausbildungsplätze in Relation zum Eigenbedarf, Quote der Beschäftigten mit Migrationshintergrund[3]
5.2 ökologische Verantwortung z. B. Quote der Verwendung umweltfreundlicher Produkte; Zertifizierung nach EMAS
5.3 kulturelle Verantwortung Förderung kultureller Aktivitäten der Mitarbeiter, kulturelle Aktivitäten in der Institution (Ausstellungen, Lesungen), Umfang der verwendeten Kunstobjekte
5.4 Verantwortung für die lokale Lebensqualität Vernetzung mit lokalen Aktivitäten, z. B. Nutzung der Einrichtungen durch lokale Träger, Förderung von Aktivitäten von NGO’s (NRO's) vor Ort, Beitrag zur lokalen Agenda 21 Seitenanfang
© Krems - olev.de - 2009-10-11

Diese Zusammenstellung enthält ausgewählte Beispiele für Ziele und Kennzahlen für bestimmte Aufgabenbereiche (Bildung, Sicherheit, Gesundheit, Information der Öffentlichkeit). Die Definition geeigneter operationaler Ziele und Kennzahlen ist eine besondere Problematik,

Für diese Arbeit kann aber inzwischen auf verschiedene Quellen zurückgegriffen werden: Seitenanfang

Siehe auch die weiteren Beiträge in diesem Lexikon:

3 Quellen

Literatur
Siehe die Literatur zu

Weitere Quellen:

Bertelsmann-Stiftung (2001): Leistungsvergleich zwischen Finanzämtern. Online-Quelle

Bertelsmann-Stiftung: KiK - Kernkennzahlen in der Kommunalverwaltung, jetzt integriert in das Projekt "Kommunal KOMPAKT! ", Online-Quelle

BBB - Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik im Bundesverwaltungsamt (Hrsg.) (2004): Steuern mit Zielen und Kennzahlen. Köln. Zusammenfassung

Gladen, Werner (2001): Kennzahlen- und Berichtsysteme. Grundlagen zum Performance Measurement. Wiesbaden 2001

KGSt (2001): Arbeit mit Kennzahlen: Teil 1: Grundlagen. Bericht 4/2001. Köln

KGSt (2001): Arbeit mit Kennzahlen: Teil 2: Empfehlungen für die Praxis. Bericht 5/2001. Köln

Kroll, Alexander / Proeller, Isabella (2012): Steuerung mit Kennzahlen in den kreisfreien Städten – Ergebnisse einer empirischen Studie. Gütersloh (Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung)

Rieder, Stefan (2005): Leistungs- und Wirkungsmessung in NPM-Projekten. Erfahrungen – Konzepte – Ausblick, in: Lienhard, Andreas, et al. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren; Bern, S. 149 ff.

Schmithals-Ferrari, Elisabeth (2000): Methodik und Vorgehensweise in der Arbeit mit Kennzahlen und interkommunalen Vergleichen, in: Budäus, Dietrich (Hrsg.): Leistungserfassung und Leistungsmessung in öffentlichen Verwaltungen. 2. Norddeutsche Fachtagung zum New Public Management. Wiesbaden, S. 151-179

Schnieders, Günter (2001): Kernkennzahlen am Beispiel der Sozialhilfe. Benchmarking-Projekte in Niedersachsen als Motor für die Neue Steuerung. In: VOP Nr. 4/2001, S. 17-19

UK Treasury u. a. (2003): Choosing the right FABRIC: a Framework for Performance Information.
Auszug: "Checklist for Performance Information Systems"


Anmerkungen

Zurück zum Text Die Ziele der Gleichstellung und Gleichbehandlung lassen sich unterschiedlich zuordnen. Im Gemeinsamen Europäischen Qualitätsbewertungssystems CAF sind sie Teil des Themenfeldes "Personalmanagement". Das ist m.E. nur richtig im Hinblick auf in der Institution vorhandenen Personen - die Angrenzung sollte sich am Systemmodell orientieren. Die Personalgewinnung unter Berücksichtigung der Chancengleichheit, der Erfüllung der Schwerbehindertenquote usw. ist dagegen Ausdruck einer gesellschaftlichen Verpflichtung und sollte deshalb dem 5. Zielfeld zugeordnet sein, im CAF entsprechend dem Themenfeld 8, Gesellschaftsbezogene Ergebnisse. Seitenanfang
Zurück zum Text

Konkretes Beispiel (Leistungsvergleich zwischen Finanzämtern) im Internet unter http://www.leistungsvergleich.de (Stand: 18.01.2001) sowie Schnieders, Kernkennzahlen am Beispiel der Sozialhilfe. Benchmarking-Projekte in Niedersachsen als Motor für die Neue Steuerung. In: VOP Nr. 4/2001, S. 17-19. Auch das Projekt "Kernkennzahlen in der Kommunalverwaltung - KiK -" verwendet die genannten vier Zielfelder, aber z. T. mit anderer Bedeutung und entsprechend anderen Zielen.

In anderen Projekten wird z. T. ein Zielkonzept vertreten, das sich an dem BSC-Konzept orientiert und dann den Problemen unterliegt, die oben diskutiert werden.

Zurück zum Text Diese aus klassischen Einwanderungsländern, insbesondere den USA, bekannte Problematik wird in der deutschen Verwaltung derzeit noch kaum gesehen, ist aber Teil der Kriterien des Gemeinsamen Europäischen Qualitätsbewertungssystems CAF, und zwar des Themenfeldes 3, Personalmanagement, Indikator 3.1.9.
Zurück zum Text siehe z. B. die "Konsolidierten Entwicklungs- und Finanzplanung - KEF", eine wirkungsorientierte Haushaltsplanung, sowie die Materialien unter http://www.wif.zh.ch/. Zur Bundesverwaltung siehe die Links im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell
Zurück zum Text  SeitenanfangAngestrebt bzw. gemessen wird nicht "Wirtschaftlichkeit" im Sinne des deutschen Verfassungs- und Haushaltsrechts, also das Verhältnis von Nutzen zu Kosten, sondern lediglich Finanzziele, insbesondere der Kostendeckungsgrad. Da die Überschrift "Wirtschaftlichkeit" missverstanden werden kann bzw. im Konflikt mit der rechtlich verankerten Terminologie steht, sollte die treffendere Bezeichnung "Finanzziele" verwendet werden.  
Zurück zum Text Allerdings mit dem Nachteil,
  • dass die Auftragserfüllung erst an 3. Stelle genannt wird, und
  • nicht erkennbar ist, warum die in der Praxis gängige Bezeichnung "Auftragserfüllung" durch "Fachaufgabe" ersetzt wird,
  • die gesellschaftliche Verantwortung fehlt,
  • weitere oben formulierten Anforderungen, die für den Erfolg des Konzepts in der Praxis wichtig sind, z. T. nicht erfüllt werden.

Unklar ist auch die fachliche Grundlage: ist dies die Meinung der aktuell mit dieser Frage befassten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im BMI, oder der fachlich umfassend abgesicherte Stand einer Konzeption, von der man erwarten kann, dass sie auch noch in 5 Jahren gültig ist? Immerhin interpretiert das Bundesfinanzministerium die BSC-Konzeption anders, siehe oben im folgenden Absatz. Gibt es in dieser Frage keine konzeptionelle Abstimmung innerhalb der Bundesregierung? Seitenanfang

7 Zurück zum Text Darauf weist Moore, The Public Value Scorecard, S. 6, hin.