Leitbild

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 4.2)

1 Definition

1.1 Leitbild einer Organisation

Das Leitbild einer Organisation formuliert kurz und prägnant den Auftrag (Mission), die strategischen Ziele (Vision) und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung (Werte). Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit der Organisation unterstützen. Es gehört zum normativen Management und ist wesentliches Element einer Corporate Identity.[5]

Kurze normative Definition "Leitbild"

Gute Leitbilder orientieren motivieren werben indem sie Mission Vision Werte nachweislich überzeugend formulieren.

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1.2 Andere Arten von Leitbildern

Die Aussagen gelten für "institutionelle" (= Organisations-) Leitbilder, "Verwaltungsleitbilder" im Sprachgebrauch der KGSt. Zu anderen Arten von Leitbilden (kommunale/politische, Rollenleitbilder, Programm- und Fachleitbilder) siehe unten.

2 Weitere Informationen

Bleicher 2004, S. 274 bezeichnet das Leitbild als "realistisches Idealbild", ein Leitsystem, an dem sich alles Handeln orientieren soll. Es gehört zur obersten Ebene des Managements, dem normativen Management, enthält deshalb "die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung" (lies: und ihrer Mitglieder, B. K.) (Bleicher ebd.).

Funktion von Leitbildern, Ziele ihrer Verwendung

Gute Leitbilder haben Wirkungen nach innen und nach außen: nach innen orientieren und motivieren sie, nach außen werben sie für die Organisation, siehe genauer die folgende Darstellung:

Funktion von (guten) Leitbildern
Orientieren	Sie geben die übergreifende Orientierung für das Management und den Alltag einer Organisation und richten alle Aktivitäten auf gemeinsame Ziele aus: Obwohl abstrakt formuliert, lassen sich aus ihnen strategische und operative Ziele ableiten, deren Erreichung überprüft werden kann, und sie geben grundlegende Orientierungen selbst für das Tagesgeschäft.
Motivieren	Sie motivieren, weil sie verdeutlichen, wie sich alle Tätigkeiten in einen größeren Sinnzusammenhang einordnen, wofür es sich lohnt zu arbeiten, und was "Erfolg" bedeutet, worauf alle Organisationsmitglieder stolz sein können.
Werben	Sie werben nach außen, indem sie ein prägnantes Bild des Auftrages, den die Organisation für die Gesellschaft wahrnimmt, formulieren, zusätzlich auch durch Aussagen darüber, was sie im Hinblick auf diesen Auftrag erreichen will (Vision) und welche Werte dabei berücksichtigt werden, soweit sie für die Öffentlichkeit relevant sind. In einer Außendarstellung werden etwas Aussagen über Führung, Mitarbeiterförderung/Personalentwicklung usw. nicht enthalten sein, wohl aber, was die Institution sich zur Wahrnehmung sozialer (Gleichberechtigung, Diversität), gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung vorgenommen hat. Damit sind Leitbilder wesentliches Element einer Corporate Identity. "Werben" bedeutet dabei mehr als Sympathie erzeugen: für öffentliche und gemeinnützige Institutionen geht es auch darum, die Zusammenarbeit für gemeinsame Anliegen zu unterstützen: deshalb haben Leitbilder solcher Institutionen auch die Funktion, über den Auftrag und Ziele und Werte zu informieren, die sie mit anderen gesellschaftlichen Akteuren teilt, und damit für gemeinsames Handeln zu motivieren.
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Es sollte überprüft werden, ob Leitbilder diese Funktionen auch tatsächlich erfüllen! Ziele und Überprüfung der Zielerreichung sollten Teil einer Prozesses der Einführung eines Leitbildes und des strategischen Controllings sein.

Probleme und Gefahren der Verwendung von Leitbildern

Wenig beachtet wird, dass Leitbilder auch problematisch sein können, siehe Kieser/Hegele/Klimmer 1998: 174 ff., 181:

Und dieselben (Kieser/Hegele/Klimmer 1998), S. 182:

In der öffentlichen Verwaltung erfüllen Leitbilder oft nicht die oben beschriebenen Funktionen, erweisen sich als bedeutungslos und haben manchmal sogar eine negative Wirkung, weil die in ihnen formulierten Ziele und Werte von den Beschäftigten nicht als Teil der Managementrealität wahrgenommen werden.

Angesichts dieser Probleme empfiehlt es sich, sorgfältig zu prüfen, welche Bedeutung die Entwicklung oder Verwendung eines Leitbildes tatsächlich haben kann oder faktisch hat, was ein Leitbild also in der konkreten Situation bewirken soll und kann, und bei der Verwendung dieses Managementinstruments konsequent ziel- und ergebnisorientiert vorzugehen, siehe den folgenden Abschnitt.

Überprüfung der Zielerreichung

Aus den Funktionen, die Leitbilder haben können und den daraus abgeleiteten Zielen ergeben sich Konsequenzen für die Überprüfung der Einführung und der Verwendung, siehe nachfolgende Tabelle. Die Überprüfung des Leitbildes und seiner Wirkungen ist Teil der Selbstbewertung im Rahmen von TQM (EFQM-Modell, CAF) und in gewissem Umfang auch bereits Teil des prozessorientierten Qualitätsmanagements nach ISO 9000 (vgl. den 2. Grundsatz: Führung, der ISO 9000).

Konsequenzen für Management, Evaluation und Controlling

Die oben genannten drei Funktionen von Leitbildern 1. Orientieren / 2. Motivieren / 3. Werben sind gleichzeitig die Ziele für die Verwendung von Leitbildern. An der Erreichung dieser Ziele sind die Aussagen des Leitbildes (Leitbild-Inhalte) das Verfahren der Entwicklung des Leitbildes der Einführung und Umsetzung der Pflege und Weiterentwicklung auszurichten, die Erreichung dieser Ziele sollte nach Einführung und danach in regelmäßigen Abständen überprüft werden. Die Überprüfung der Wirkungen des Leitbildes kann durch Evaluation und Monitoring erfolgen: Für Funktionen 1 und 2 wäre zu prüfen, nach der Einführung durch Evaluation: Akzeptanz: die Aussagen als Orientierung für das eigene Handeln und das der eigenen Organisationseinheit akzeptiert Verhaltensänderung: inwieweit sich das Verhalten der Organisationsmitglieder tatsächlich verändert hat, insbesondere bei den Führungskräften, Grad der Umsetzung: in welchem Ausmaß die Forderungen des Leitbildes verwirklicht werden, danach in regelmäßigen Abständen (Monitoring): inwieweit die Aussagen des Leitbildes weiterhin als Handlungsanleitung akzeptiert und umgesetzt werden. Die Informationen für diese regelmäßige Überprüfung des Leitbildes und seiner Wirkungen könne auch im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen und von Führungskräfte-Feedbacks erhoben werden.  Für Funktion 3 ist das Leitbild aus der Perspektive Außenstehender zu prüfen und sind entsprechend andere Instrumente einzusetzen (Befragung von Adressaten/ Kunden/ Bürgern, Auftraggeber, Experten, Auswertung von Reaktionen in der Öffentlichkeit).

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Leitbilder als Management- und Reforminstrument

Vereinfacht lässt sich sagen, dass exzellente Unternehmen Leitbilder haben, sie gehören zu hervorragendem Management und sind insbesondere notwendige Bestandteile des Umfassendem Qualitätsmanagements (TQM), der europäischen Variante des EFQM-Modells, aber auch bereits von Qualitätsmanagement nach ISO 9001.

Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen. (Erich Fromm zugeschrieben)

Der Reformprozess erfolgreicher Verwaltungen ist Leitbild-gesteuert, er orientiert sich an einem Reform-Leitbild (s. den Beitrag zur Neuen Verwaltungsführung/New Public Management (NSM = NPM = WoV)).

Eine wichtige Funktion eines Leitbildes ist es, kurz und prägnant den gesellschaftlichen Auftrag zu formulieren, der die Existenz einer öffentlichen Einrichtung rechtfertigt, damit das Bewusstsein dafür zu stärken und diesen Auftrag zum zentralen Bezugspunkt des Handelns zu machen. Damit wird auch herausgearbeitet, welchen Beitrag die Beschäftigten für das Gemeinwohl erbringen - ein Bewusstsein, das keineswegs selbstverständlich ist, und wird der Tendenz zur Binnenorientierung entgegengewirkt: auch öffentliche Verwaltungen sind soziale Systeme mit der Tendenz zur Selbstreferenz. Das wird insbesondere deutlich an verschiedenen Leitbildern, bei denen es z. T. ausdrücklich heißt, die Beschäftigten hätten sie selbst für sich entwickelt: das sind Leitbilder aus der Binnenperspektive, aber nicht aus der Perspektive der Erfüllung eines öffentlichen Auftrages. 

Reform-Leitbilder, die eine grundlegende Veränderung bewirken sollen, erfordern einen Kulturwandel. Aussicht auf solche Veränderungen als Folge des (neuen) Leitbildes besteht nur, wenn sie in ein Gesamtkonzept eingebettet und entsprechend diesem Konzept umgesetzt werden (konsequente Einführung, Pflege, Überprüfung, ggf. Weiterentwicklung) (siehe im Beitrag "Change Management", speziell das Phasenkonzept von Kotter).

Die Mitarbeiter richten sich eher nach dem Vorbild als nach dem Leitbild. Deshalb gilt: Leitbild und Vorbild gehören zusammen!

Zu weiteren Aspekten und der Bedeutung speziell für die Rechnungsprüfung siehe den Beitrag "Ein Leitbild für den BRH?", 2004.

Andere Bedeutungen des Begriffs "Leitbild"

• Kommunale Leitbilder formulieren die längerfristig gültigen Globalziele einer Kommune sowie ihre Prinzipien, Normen und Spielregeln (in Anlehnung an Rainer Heinz, KGSt). Als Beispiele siehe die Leitbilder der Stadt Passau und der Schweizer Einwohnergemeinde Baar sowie den Beitrag von Rainer Heinz, KGSt, 2000.  
• Andere Arten von Leitbildern: Neben den institutionellen Leitbildern, die bisher - als Hauptbedeutung des Wortes - behandelt wurden, können folgende weitere Arten von Leitbilder unterschieden werden:  
  • Rollenleitbilder gelten für Funktionsträger oder Berufe (sie haben dann einen Bezug zum (soziologischen) Rollenbegriff), s. unten die Leitbilder für Controller.  
  • Programmleitbilder beschreiben Konzepte aus strategischer Sicht, z. B. für die Modernisierung der Verwaltung (siehe z. B. das Leitbild der Bundesregierung 1999 im Beitrag zum Neuen Steuerungsmodell (NSM), aber auch z. B. Ausbildungsgänge, s. das Leitbild für die AIV-Ausbildung. (Zu Programmleitbildern allgemein siehe Bleicher 2004, S. 431 ff.) 
  • Fachleitbilder sind Leitbilder für bestimmte fachliche Aspekte - und damit nur Teil-Leitbilder. Sie haben keinen institutionellen Bezug (beziehen sich also nicht auf bestimmte Organisationen oder Organisationsteile) und - im Unterschied zu Programmleitbildern - keinen umfassenden konzeptionellen Anspruch.

    Beispiele für Fachleitbilder:

    • Leitbild "Nachhaltigkeit", d. h. Wirtschaften bei gleichrangiger Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Belangen für eine zukunftssichere Entwicklung, beispielhaft die Darstellung und Dokumentation von DaimlerChrysler (Fassung 2005-10-18 im Online-Archiv);
    • Umweltleitbilder: siehe die vom Umweltbundesamt veröffentlichten eigenen "Umweltleitlinien" und den Vorschlag für Umweltleitlinien als Empfehlung für andere Behörden: Originalquelle / Online-Archiv;
    • Leitbilder im Rahmen von Good Governance (Leitbild für gutes Verwaltungsmanagement) oder von Corporate Governance (Leitbild einer guten Unternehmensführung);
    • negatives Beispiel: das Leitbild "Familienpolitik" des Familienministeriums NRW: es ist nicht wirkungsorientiert, verwechselt Ziele und Maßnahmen, ist sprachlich problematisch: die Funktionen guter Leitbilder kann es kaum erfüllen.

3 Typischer Inhalt institutioneller Leitbilder

3.1 Mission / Auftrag: Wofür sind wir da?

Der auf Dauer bestehende gesellschaftliche Auftrag, Outcome / Wirkungsziel, auch: "Was bewirken wir für wen?"  

Beispiel für ein nationales Gesundheitsamt: Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) trägt massgeblich dazu bei, der Bevölkerung ein Leben bei guter Gesundheit zu ermöglichen. Es misst sein Handeln an den Auswirkungen auf die Gesundheit. (Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Gesundheit, Erläuterungen in [FN4])

Beispiel für ein nationales Statistikamt: Wir sind Informationsdienstleister für Politik und Gesellschaft. - Wir schaffen die Informationsgrundlagen für eine nachhaltige staatliche Politik - und versorgen Bürger und gesellschaftliche Gruppen mit verlässlichen und vertrauenswürdigen Informationen für ihre Teilnahme am politischen Prozess. Mit dem Zusatz: "Für unseren Aufgabenbereich ... schaffen wir ... " kann es auch für die Organisationseinheiten zahlreicher Behörden/Ämter gelten, die Statistiken als externe Produkte bereit stellen (z. B. Statistiken im Bereich Umwelt, Verkehr, Sicherheit).

Auszug aus dem Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Statistik Wir liefern statistische Informationen für die demokratische Entscheidungsfindung. Unsere Informationen dienen der Meinungsbildung in der Bevölkerung, der politischen Entscheidungsfindung und der Wirkungskontrolle staatlichen Handelns. Wir tragen in unseren Arbeiten den prioritären Politikbereichen Rechnung und zeigen durch Früherkennung künftig relevante Fragestellungen auf. Quellenangaben

 

3.2 Vision / Strategische Ziele: Was wollen wir erreichen?

Strategische Ausrichtung für die kommenden Jahre, Positionierung im Wettbewerb, für die öffentliche Verwaltung: Einordnung im Verhältnis zu anderen gesellschaftlichen Akteuren. "Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?"

Beispiel Statistisches Bundesamt: "Das Statistische Bundesamt ist der führende Anbieter qualitativ hochwertiger statistischer Informationen in Deutschland."[2]

In der öffentlichen Verwaltung fehlen oft solche Aussagen, obwohl die Einordnung der Organisation in den größeren Zusammenhang gesellschaftlicher Akteure und die Formulierung herausfordernder strategischer Ziele möglich und wichtig sein können.

3.3 Werte / Orientierungen

Die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise der Umsetzung von Mission und Vision. Dazu gehören typischerweise Aussagen zu folgenden Fragen:

• Wie tun wir es?
• Wie gehen wir mit unseren Kunden und Partnern um?
• Wie gehen wir miteinander um?
• Ggf.: Was tun wir wie in Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung?[3]

Zu den Orientierungen könnte gehören, was dazu beiträgt, dass die Institution die Kriterien für "ausgezeichnete Arbeitsplätze" erfüllt, wie sie beispielhaft jährlich in den internationalen Benchmarking-Studien des Great Place to Work® Institute definiert sind[6]: was ist dafür erforderlich, dass die Beschäftigten "den Menschen vertrauen, für die sie arbeiten, stolz sind auf das, was sie tun, und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen haben".[7]

Beispiel für "Werte" im Leitbild eines nationalen Statistikamtes

4 "Kleine Leitbildsammlung" in olev.de

Im Folgenden eine Sammlung von Quellen zu Leitbildern, die teils als "gute Praxis" gelten können, sowie ausgewählte Beispiele.

4.1 Quellensammlung

Deutschland
Bund / überregional
Statistisches Bundesamt (siehe dazu ergänzend die strategischen Ziele und zum Vergleich das Leitbild des Schweizer Bundesamtes für Statistik)	Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik - BSI - Originalquelle / Online-Archiv
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (!) Originalquelle / Online-Archiv	KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) Originalquelle / Online-Archiv Zentraler Organisationsservice der KGSt
Vorschlag für Umweltleitlinien des Umweltbundesamtes Originalquelle / Online-Archiv
Länder / kommunale Ebene
Baden-Württemberg: Leitbild der Landesverwaltung Online-Archiv (Originalquelle kostenpflichtig zugänglich)
Nordrhein-Westfalen   Ausgewählte Behördenleitbilder (Zusammenstellung des Innenministeriums NRW) Rahmen-Leitbild der Landesverwaltung 1998 Originalquelle / Online-Archiv Leitbild des Innenministeriums Originalquelle / Online-Archiv (Anmerkung: kein Beispiel für "moderne", sprich: wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung. B. K.)
Leitbilder von Hochschulen: Eine Übersicht von HIS (Stand: Juni 2001)	Hessische Unfallkasse Originalquelle / Online-Archiv
Stadt Passau Originalquelle / Online-Archiv	Stadtbücherei Würzburg (belegte mehrfach beim deutschlandweiten Bibliotheksranking des Deutschen Bibliotheksverbands (DBV) den 1. Platz) Originalquelle / Online-Archiv
Polizei-Leitbilder: siehe besondere Übersicht
Private / Zivilgesellschaft / NRO
Bertelsmann-Stiftung Originalquelle / Online-Archiv	Controller-Leitbild der IGC (gp!)
Leitbild der Vonovia SE	Leitbild für eine Herz-Kreislauf-Klinik
Schweiz
Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung vom 1. Januar 1999 (!) Originalquelle / Online-Archiv jetzt: Die personalpolitischen Leitsätze für die Bundesverwaltung vom 1. Januar 2004	Bundesamt für Statistik (BFS) Originalquelle / Online-Archiv (siehe zum Vergleich das Leitbild des deutschen Statistischen Bundesamtes)
Bundesamt für Gesundheit (BAG), Bern, 2002 Originalquelle / Online-Archiv (siehe dazu oben und [FN4])
Bereich Arbeitnehmerschutz (AS) des AWA, Kanton Zürich, 2002 (dokumentiert im Rahmen des QM-Systems) Originalquelle / Online-Archiv (Das Leitbild formuliert weder Mission noch Vision, aber die Art und Weise der Leistungserbringung in Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung)	Einwohnergemeinde Baar (Kanton Zug, Schweiz) Originalquelle (Die Gemeinde Baar erhielt im Jahre 2000 den Speyerer Qualitätspreises, u. a. wegen ihres Leitbildes und seiner Umsetzung)
Informatik-Leitbilder Kantonale Verwaltung Zürich Originalquelle / Online-Archiv Kanton St. Gallen, Schweiz Originalquelle / Online-Archiv	Fachhochschule Ostschweiz Originalquelle / Online-Archiv
England / United Kingdom
Home Office: Programm-Leitbild Originalquelle / Online-Archiv	UK Passport Service Originalquelle / interne Quelle
Leitbilder von internationalen Institutionen
Reform-Leitbild der Europäischen Kommission   Originalquelle / Online-Archiv Es handelt sich der Bezeichnung nach um ein Programmleitbild, dessen Aussagen aber zum Teil die eines institutionellen Leitbildes sind.	World Economic Forum Originalquelle: World Economic Forum Jahresbericht 2006/2007, S. 45 / Online-Archiv
Leitbilder von Rechnungsprüfungseinrichtungen
UK National Audit Office (Rechnungshof des Vereinigten Königreichs) (!) Originalquelle / Online-Archiv mit Übersetzung	Auditor-General Neuseeland Originalquelle / Online-Archiv
UK Audit Commission (!) Originalquelle / Online-Archiv mit Übersetzung

Die Kennzeichnungen bedeuten:
"(!)" = bemerkenswert/interessant, "(gp!)" = "gute Praxis", als Vorbild geeignet.

4.2 Beispiele für Leitbilder

Leitbild der UK-Audit Commission (Prüfungsamt, zuständig für England und Wales im Rahmen bestimmter sachlicher Zuständigkeiten)

Über uns Wir stellen sicher, dass öffentliche Dienstleistungen ihr Geld wert sind.

Die Audit Commission ist eine unabhängige öffentliche Einrichtung. Unsere Verantwortung ist sicherzustellen, dass öffentliche Gelder der Kommunen, der Wohnungs- und Gesundheitsverwaltung und der Strafrechtspflege wirtschaftlich, effizient und effektiv verwendet werden. Unser Auftrag Unser Auftrag ist es, treibende Kraft bei der Verbesserung von öffentlichen Leistungen zu sein. Wir fördern "gute Praxis" und unterstützen die für die öffentlichen Leistungen Verantwortlichen dabei, bessere Ergebnisse und Wirkungen ("outcomes") für die Bürger zu erreichen. Unser besonderes Augenmerk gilt denjenigen, die öffentliche Leistungen am dringendsten benötigen. Unsere Werte Unsere Werte sind die Basis für alles was wir tun: fördern, dass öffentlicher Leistungen in hoher Qualität erbracht werden Exzellenz erreichen und mit unserer eigenen Arbeit Leistungen erbringen, die ihr Geld wert sind unsere Unabhängigkeit erhalten ebenso wie unser Engagement für verläßliche Nachweise die örtliche Demokratie sowie Verantwortlichkeit gegenüber der Öffentlichkeit unterstützen offen und ehrlich handeln, sowohl nach außen wie nach innen Verschiedenartigkeit schätzen, Menschen fair behandeln und ein guter Arbeitgeber sein. Wir werden gefördert vom Amt des Stellvertretenden Ministerpräsidenten, dem Gesundheitsministerium und der Nationalversammlung von Wales.

Originalfassung übernommen am 11. Juni 2004 von http://www.audit-commission.gov.uk/aboutus/index.asp Übersetzung B. Krems, Juni 2004

 Ein Beispiel für ein knapp gefasstes Leitbild:

Leitbild des UK Passport Service (Passamt des Vereinigten Königreichs)
The UKPS mission is Confirming nationality and identity, enabling travel By focusing on:   • Quality, integrity and security • Excellence in customer service • Developing and motivating staff • Efficiency and value for money • Innovation and improvement	Auftrag des UKPS ist es, Staatsangehörigkeit und Identität zu bestätigen und das Reisen zu ermöglichen durch Ausrichtung auf • Qualität, Integrität und Sicherheit • Exzellenz im Service für den Kunden • Personalentwicklung und Motivation • Effizienz und Leistungen, die ihr Geld Wert sind • Innovation und Weiterentwicklung
Originalfassung übernommen von http://www.passport.gov.uk/about.asp am 21. November 2005, Übersetzung B. Krems, 21. November 2005/12. Januar 2006

 

4.3 Weitere Beispiele in Auszügen

Leitbild für den Zentralen Organisationsservice der KGSt

Aus: KGSt-Handbuch Organisationsmanagement, 2000, S. 2-15. 

Anmerkung: Dieses Leitbild soll den Rollenwechsel verdeutlichen, den der Zentrale Service vollziehen muss, wenn er sich künftig über die von Fachbereichen in Auftrag gegebenen Dienstleistungen finanziert (s. KGSt, ebenda), und ist deshalb wohl nicht als vollständiges Leitbild zu verstehen. In Kürze und Prägnanz ist es aber durchaus beispielhaft. B. K.

Leitbild für Controller

Controller-Leitbild der IGC
(International Group of Controlling)[1]

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

• Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
• Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
• Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Parma 14.09.2002

Anmerkung (B. K.): Statt "... Mitverantwortung für die Zielerreichung" könnte auch es auch heißen: "... Mitverantwortung für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens" um zu verdeutlichen, dass die Funktion umfassender zu verstehen ist: auch die Unterstützung bei der Beantwortung der Frage "Tun wir die richtigen Dinge?", also "haben wir die richtigen Ziele?" gehört dazu, insbesondere bei der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens, dem normativen Management, ebenso wie beim strategischen Management. Denn sonst würde dem Management (in der Wirtschaft wie im öffentlichen Sektor) Unterstützung gerade für diese besonders wichtigen Entscheidungen fehlen.

Leitbild für eine Herz-Kreislauf-Klinik

Aus: Jens Hennings, Online-Quelle, Originalquelle:
Die Ent-Wicklung eines Firmenleitbildes in sechs Schritten, beschrieben an einem Praxisbeispiel aus einer Klinik. In: Rudolf Mann, Hrsg.: Netzwerk zum Erfolg - Ganzheitliche Unternehmensberatung durch Einzigartigkeit. Mannheim 1996, S. 93, 104 f.

5 Quellen

Siehe im übrigen die Literatur zu Management, speziell zu strategischem oder normativem Management, z. B. Bleicher 2004, S. 272 ff.; Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen: Strategisches Management. 4. Aufl., Stuttgart 2005, speziell zur Kommunalverwaltung auch den Beitrag von Rainer Heinz, KGSt, 2000

 

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Anmerkungen

1	übernommen von http://www.igc-controlling.org/dt/leitbild/leitbild.html am 04.12.2004. Die IGC ist die "International Group of Controlling", "eine internationale Kooperation der auf dem Gebiet der Aus- und Weiterbildung sowie der Forschung und Entwicklung im Controlling tätigen Institutionen" (§ 2 Abs. 1 der Satzung) mit Sitz in St. Gallen, Schweiz. Das Leitbild ist auch abgedruckt in Weber 1999, S. 368 bzw. Horváth 2000, S. 7. Andere Leitbilder und Diskussion der Controller-Rolle bei Weber 1999, S. 361 ff. Die ältere Fassung des IGC-Leitbildes wurde vom BMI in seinen "Leitfaden zum Aufbau und Betrieb eines operativen Controllings in den Behörden des Geschäftsbereichs des Bundesministeriums des Innern" übernommen, ohne Hinweis auf die Quelle, und in die Rahmenkonzeption Controlling des Landes Baden-Württemberg (S. 13).
2	Quelle: Statistisches Bundesamt: Strategie- und Programmplan 2007 - 2011, Wiesbaden 2007, S. 29, in dieser Veröffentlichung nicht als Teil des Leitbildes, sondern der strategischen Ziele eingeordnet.
3	entsprechend dem Zielfeld "gesellschaftliche Verantwortung", siehe im Beitrag "Ziele und Kennzahlen"
4	Mit der "Leitidee" Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) trägt massgeblich dazu bei, der Bevölkerung ein Leben bei guter Gesundheit zu ermöglichen. Es misst sein Handeln an den Auswirkungen auf die Gesundheit. wird als erstes der Wirkungsauftrag des Amtes formuliert, vorbildlich auch durch die Aussage, wie der Erfolg des Handelns gemessen wird. Das Leitbild verzichtet darauf, wie es andere Leitbilder tun, die Bedeutung des Amtes dadurch herauszustellen, dass es die Vielzahl an wichtigen Leistungen nennt, die es erbringt (vgl. zum Leistungsspektrum die Darstellung auf der Webseite des BAG). Vorbildlich sind auch die Orientierung am eigenverantwortlichen Menschen und die Einbeziehung der gesellschaftlichen Akteure (vgl. Leitsatz 4), was der Leitidee des aktivierender Staates entspricht und wesentliches Element einer Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV) ist, ein ganzheitliches Controlling, das sich, im Gegensatz zu einer verbreiteten bundesdeutschen Praxis, nicht in erster Linie als Kostencontrolling versteht (vgl. Leitsatz 7 und zu einem modernen Verwaltungscontrolling den Beitrag in olev.de).
5	Die Bertelsmann-Stiftung hat wesentliche Elemente der hier entwickelten Definition und Erläuterungen in ihre Darstellungen zum Leitbild übernommen: "Unser Leitbild formuliert kurz und prägnant die strategischen Ziele der Bertelsmann Stiftung und gibt wesentliche Orientierungen für die Art und Weise ihrer Umsetzung. [...] Zugleich soll es den Mitarbeitern Orientierung geben und festlegen, wie und woran wir arbeiten und wie wir miteinander umgehen." (Website der Bertelsmann-Stiftung / Text im Online-Archiv). Weitere Aussagen zur Funktion des Leitbildes finden sich im Vorwort zum Leitbild: Leitbild der Bertelsmann Stiftung, Vorwort: Unser Leitbild soll Orientierung nach innen geben. Nach außen macht es deutlich, wofür die Bertelsmann Stiftung steht. Auf dem Weg in die Zukunft definiert das Leitbild unsere normative Grundhaltung und ermöglicht es gleichzeitig, unsere strategische Position zu kontrollieren. Als Prüfstein für unser Verhalten legt es fest, wie wir arbeiten und wie wir miteinander umgehen. Wir überprüfen regelmäßig, ob unser Leitbild an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Während sich die Stiftung ständig an neuen gesellschaftlichen Herausforderungen orientiert, sorgt das Leitbild als Grundgesetz für Kontinuität. (Originalquelle / Online-Archiv)
6	Siehe auf der Website des Great Place to Work® Institute: http://www.greatplacetowork.de/. Der Fragenkatalog ist enthalten im Abschlussbericht zum Forschungsprojekts Nr. 18/05 des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, 2007, Anhang A
7	Definition "ausgezeichneter Arbeitsplätze" als Leitbild der Arbeit des Instituts, übernommen von der Website des Instituts. Diese Definition wird für das Benchmarking selbst in einem Fragenkatalog überzeugend operationalisiert. Der kann auch Anregungen für die Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen geben. Dieser Fragenkatalog war auch Kern des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderten Forschungsprojekts Nr. 18/05: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, 2007

 

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