NPM-Material

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 2.51r)

 

 

S. 11 f.: Fast immer war der Reformprozess dadurch gekennzeichnet, dass man einzelne Steuerungsinstrumente mehr oder weniger isoliert umzusetzen versuchte; ein geschlossenes, integriertes Modell war eher selten. Man ging in der Regel pilothaft vor und schuf einzelne "Reforminseln" (die oft rasch wieder versandeten). Ein professionelles Projektmanagement war eher die Ausnahme. Der Zeit- und Qualifizierungsbedarf für solche umfassenden Projekte wie die Einführung eines neuen Verwaltungsmanagements wurde völlig überschätzt. Wichtige Reformakteure wurden // 12 // nicht angemessen "ins Boot geholt": die Politiker (zum Beispiel Gemeinderatsmitglieder) wurden tendenziell als störend empfunden und aus der Reformprozess weitgehend ausgegrenzt (was sie nicht selten mit nachhaltiger Reformablehnung quittierten) (Fußnote: Bogumil 2001). Auch die Beschäftigten wurden nicht hinreichend in das Reformgeschehen einbezogen. Angesichts der Sorge von Mitarbeitern, bei zunehmender Finanzkrise durch Stellenabbau bedroht zu werden, haben sich diese im Reformprozess häufig eher passiv oder gar bremsend verhalten (Fußnote 11).

Seite 12: es gibt wenig empirische Befunde zu den Effekten der bislang in den Verwaltungen durchgeführten Verwaltungsreformen (Fußnote 14: dies ist übrigens kein spezifisch deutsches Phänomen, sondern gilt mehr oder weniger für alle Staaten. ...)
Anmerkung: anscheinend wurde die Schweiz je völlig ausgelassen, denn dort wurde schon 2003

Budäus, Dietrich / Reichard, Christoph / Schauer, Reinbert

Ausgewählte Probleme und Perspektiven des Public Management. In: Budäus, Dietrich / Reichard, Christoph / Schauer, Reinbert (Hrsg.): Public und Nonprofit Management – Aktuelle Forschungsergebnisse aus Deutschland und Österreich, Linz 2005, S. 7-23

 

 

Umfassendes Konzept zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit (s. Ziele) der öffentlichen Verwaltung und der Politik als Antwort auf die Anforderungen einer globalen Wissensgesellschaft, insbesondere durch

• eine neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung,
• Zielklarheit und -transparenz,
• Output- und Outcome-Steuerung über Kontraktmanagement, Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern,
• dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich
• bei zentraler Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen,
• Wettbewerb (s. Kernelemente und Maßnahmen).

Sprachgebrauch: International als "New Public Management" bezeichnet, auch in der Schweiz und in Österreich, wird es in Deutschland zumeist "Neues Steuerungsmodell" genannt - im Anschluss an das 1993 von der KGSt vorgestellte Konzept. Verbreitet in der Schweiz und in Österreich ist auch die Bezeichnung "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung" ("WoV") entsprechend der Formulierung des Konzepts durch Buschor 1993.

2. Erläuterungen zur Definition

• Zielklarheit und -transparenz bedeutet:
  • explizite Ziele (ausdrücklich und verständlich formuliert)
  • orientiert an einem klaren Leitbild
  • das die strategische Orientierungen vorgibt (strategische Ziele: "die richtigen Dinge tun": Was Wozu)
  • aus dem die operativen Ziele (was wie, wann, womit) abgeleitet werden,
  • die messbar formuliert sind (durch Kennzahlen / Indikatoren, möglichst "SMARTe" Ziele),
  • und über deren Erreichung berichtet wird. 
      
• Neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung bedeutet:
  • Aufgabe der Politik sind die strategischen Entscheide:
    • "Wozu" - Wirkungen / Outcome
    • "Womit" - die Bewilligung der dazu erforderlichen Ressourcen (im Produkthaushalt bzw. Outcome-Budget)

    und die strategische Steuerung auf der Grundlage entsprechender Berichte und Instrumente

  • Aufgabe der Verwaltung ist es,
    • "Was" - Output, Produkte/Leistungen festzulegen sowie
    • "Wie" - die Prozesse und Strukturen - zu gestalten, um die festgelegten Leistungen zu erbringen und die Wirkungen zu erreichen.

    Beispielhaft: das Finanzleitbild der Schweizer Bundesverwaltung auf der Grundlage entsprechender verfassungsrechtlicher und gesetzlicher Regelungen.

  In der aktuellen politischen Praxis entscheidet die Politik oft aber auch noch zumindest global über das "Was", die Produkte/Leistungen.

• NPM/NSM ist ein umfassendes Steuerungsmodell für das politisch-administrative System insgesamt

  Das Modell umfasst also nicht nur die Umsetzung politischer und gesetzlicher Vorgaben durch die Verwaltung, sondern die Formulierung von Politik und die Art und Weise, wie Politik die Verwaltung in die Umsetzung einbezieht und sie steuert und kontrolliert, und ist deshalb ein umfassendes Steuerungsmodell für das politisch-administrative System insgesamt, in der Schweiz auch erkennbar daran, dass es eine verfassungsrechtliche Grundlage erhalten hat.

3. Kernelemente des NSM / Checkliste für eine gute Verwaltung

a) Das US-Konzept: "Reinventing Government"

Klassisch ist weiterhin die Beschreibung der Notwendigkeit grundlegender Reformen und ihrer Prinzipien in dem 1993 veröffentlichten Bericht des "National Performance Review", den der damalige Vizepräsident Al Gore 1993 erstattete (Gore 1993, Einleitung):

b) Das KGSt-Konzept

Die KGSt hat die Elemente des Neuen Steuerungsmodells inzwischen mit weiteren, früher nicht ausdrücklich genannten, aber wohl immer mitgedachten Anforderungen an eine "gute" Kommunalverwaltung in der folgenden Aufzählung[8] zusammengefasst. Sie gilt entsprechend für alle anderen Verwaltungen und kann auch als Checkliste für eine gute Verwaltung verstanden werden.

Zu einer modernen Kommunalverwaltung gehören

qualifizierte, motivierende und leistungsfördernde Führung wirkungsorientierte Zielsetzungen die klare Definition der kommunalen Produkte und Leistungen Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz zwischen Politik und Verwaltung ein wirtschaftlicher und wirksamer Ressourceneinsatz ein aussagefähiges Rechnungswesen ein wirksames Controlling Leistungsvergleiche und Wettbewerb die Nutzung der Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik konsequente Kundenorientierung und Bürgerbeteiligung

Nicht berücksichtigt in dieser Zusammenfassung ist die Komponente "Personalmanagement", die im Rahmen des NSM eine wichtige Rolle spielt (s. dazu unten).

4. Management-Instrumente einer modernen Verwaltung

Einen - vereinfachten - Überblick über die Management-Instrumente einer modernen Verwaltung gibt die folgende Abbildung:

Management-Instrumente einer modernen Verwaltung
(eigene Darstellung)

Erläuterungen:
Die Reihenfolge ist nur bedingt eine Rangfolge oder logische Abfolge. Elemente können generell - je nach Konzeption - oder auch in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand an anderer Stelle aufzuführen sein. Das betrifft z. B.:

• Ziele: Strategische Ziele sind von der oberster Managementebene zu formulieren, die Ableitung operativer Ziele gehört eher auf die Ebene 4a oder 5a, obwohl heute nicht gängige Praxis (z. B. sind die Ziele, die im Kanton Zürich in die mittelfristige Planung eingestellt und vom Parlament beschlossen werden, z. T. operative Ziele).  
• Bei Outcome-Budgetierung wäre nach Ebene 2 einzusetzen: "Leistungsauftrag / Globalbudget", weil dies die Instrumente dafür sind. Es bleibt aber bei Zielvereinbarungen im übrigen, die eine interne Konkretisierung bzw. Umsetzung des Leistungsauftrages darstellen. 
• Das EFQM-Modell umfasst auch die Ebene Leitbild und durchdringt im übrigen alle anderen Ebenen. Alternativ kommt – mit gleicher Funktion – das Common Assessment Framework (CAF) in Betracht. 
• Eine umfassende Berichterstattung gegenüber der Öffentlichkeit wie auch für eine wirksame interne Steuerung ist auf verschiedenen Wegen möglich.
  • Das EFQM-Modell dokumentiert umfassend Ergebnisse ebenso wie Potenziale (Führung, Mitarbeitende, Ressourcen, Prozesse) und ist damit die weitest gehende Konzeption mit dem anspruchvollsten Kennzahlen- und Steuerungssystem. Entsprechendes gilt für das CAF.
  • Daneben gibt es zur Zeit viele unterschiedliche Konzepte für Kennzahlensysteme, so dass nicht "ein" Instrument existiert (siehe den Beitrag Ziele und Kennzahlen, der auch einen konkreten Vorschlag auf der Basis aktueller Praxiskonzepte formuliert).  
  • Verschiedene Kennzahlen- oder Controlling-Konzepte nennen sich "Balanced Scorecard - BSC", sind aber inhaltlich sehr unterschiedlich, d. h. verwenden unterschiedliche "Dimensionen" (Zielfelder) mit unterschiedlicher Konkretisierung durch Ziele und Kennzahlen. Wegen dieser Heterogenität kann auch bei der BSC nicht von "einem" Instrument gesprochen werden, und verschiedene der BSC-Praxiskonzepte sind wohl noch nicht ausgereift (mehr dazu im Beitrag „Balanced Scorecard“). 
• "Controlling" kann im Rahmen des EFQM-Modells als Instrument des Qualitätsmanagements eingeordnet werden, erscheint in der Grafik aber eher als übergeordnet. Im übrigen kann es sich auf alle anderen Instrumente beziehen, weshalb es "quer" dazu dargestellt ist. Damit soll auch verdeutlicht werden, dass Controlling als Management-Unterstützung sich auf den gesamten Bereich der Management-Instrumente beziehen müsste, auch wenn die Praxis diesen Anspruch oft nur zum Teil (zum geringeren Teil) einlöst.

Weitere Anmerkungen:

• "Finanzmanagement" umfasst insbesondere das moderne Steuerungsinstrument "Budgetierung", d. h. finanziellen Festlegungen neuer Art im Sinne einer Globalsteuerung mit Produktbudgets (Produkthaushalten) oder Outcome-Budgets, also die Definition der finanziellen Seite mit "Globalbudgets".  
• "Personalmanagement" umfasst zunächst die Bereitstellung des erforderlichen Personals quantitativ und qualitativ, aber auch das Management des "Produktionsfaktors" Personal unter Berücksichtigung seiner Besonderheit, nämlich dass Menschen nie ausschließlich als ökonomische Faktoren betrachtet werden dürfen, schon gar nicht von der öffentlichen Verwaltung (vgl. Art. 1 GG). Ein Teil der Literatur bezeichnet diese Disziplin / Managementaufgabe als "Human Ressource Management", HRM.

5. Stand der Umsetzung

a) International vergleichend

Länderberichte und Rankings: Sustainable Governance Indicators der Bertelsmann Stiftung: http://www.sgi-network.org/

Der Index vergleicht 30 OECD-Länder u. a. im Hinblick auf Management-Qualität und -Leistung. Die Ergebnisse im Überblick enthält die folgende Abbildung:

Deutschland liegt mit Platz 15 genau im Mittelfeld, mit einem Wert von 6.31 allerdings etwas oberhalb des Duchschnittswertes aller 30 Länder von 6.09.

Differenziert nach verschiedenen Kriterien ergibt sich für die Qualität des Public Managements in Deutschland das folgende Bild:

(Online-Quelle)

Es besteht nach dieser Einschätzung ein Defizit vor allem bei der strategischen Planung und der Reform der Institutionen.

Länderberichte für ausgewählte Länder:

DE	Deutschland	Überblick / Länderbericht
AT	Österreich	Überblick / Länderbericht
CH	Schweiz	Überblick / Länderbericht
UK	Vereinigtes Königreich (United Kingdom)	Überblick / Länderbericht
NL	Niederlande	Überblick / Länderbericht

Benchmarking durch die OECD: siehe den besonderen Beitrag

Die Veröffentlichung der OECD 2005: Modernising Government. The Way Forward.

Die Veröffentlichung dokumentiert den Stand der Umsetzung in den 30 Mitgliedsstaaten der OECD, u. a. nach den für 2003 verfügbaren Daten der "OECD/World Bank Budget Practices and Procedures Database 2003".

Danach ergibt sich folgendes Bild:

Finanzplanung mit Leistungs- und Wirkungsdaten

Bei 72% der Mitgliedsstaaten enthalten die Haushalts- oder Finanzpläne Daten über Leistungen und Wirkungen ("non-financial performance data"),

bei 71% der Staaten auch Leistungs- oder Wirkungsziele (S. 64).

Bei mehr als 20% hat es Folgen für die Bewilligungen, wenn vorgegebene Ziele nicht erreicht wurden (S. 66).

In mehr als 40% der Mitgliedsstaaten veröffentlichen zumindest einzelne Ministerien Daten über erbrachte Leistungen und Wirkungen ("performance reports") (S. 68 - ein deutschsprachiges Beispiel für einen regierungsweiten Bericht siehe die Leistungsberichte der österreichischen Bundesverwaltung)

und diese Daten werden in 37% der Mitgliedsstaaten zumindest zum Teil extern überprüft (bei 20%: für alle Programme) (S. 69).

Speyerer Länderberichte

Eine detaillierte Dokumentation enthalten auch die 2006 veröffentlichten Speyerer Länderberichte, die allerdings nicht den Informationsgehalt der Sustainable Governance Indicators haben:

Hill, Hermann (Hrsg.): Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas : Länderberichte I (Speyerer Arbeitshefte Nr. 184), Länderberichte II, (Speyerer Arbeitshefte Nr. 185), Speyer 2006.

b) Das Bild für Deutschland

Stand der Umsetzung im Bund

In der deutschen Bundesverwaltung sind die ohnehin bescheidenen Ansätze zu Produkthaushalten, also zur Verknüpfung der Bewilligungen mit dem Output, inzwischen weiter zurückgefahren worden. Erst recht fehlen Ansätze zur regelmäßigen Dokumentation von Leistungen und Wirkungen. Nicht einmal für die Behörden des Pilotprojekts "Produkthaushalt" sind verwertbaren Angaben zu Leistungsmengen und -qualitäten verfügbar: aus dem Produkthaushalt der Pilotbehörde "Fachhochschule des Bundes" ist z. B. nicht zu erkennen, ob mit den veranschlagten Mitteln 10 oder 1.000 Studierende ausgebildet werden sollen, geschweige denn, welche Qualität die Ausbildung haben soll oder hat (Online-Quelle der Produkthaushalte).

Generell gilt für den Bundesbereich, dass messbare Leistungs-, Wirkungs- und Finanzziele großenteils fehlen und deshalb entsprechende Daten nicht erhoben werden, selbst wo sie verfügbar sind fehlt in der Regel die öffentliche Berichterstattung. Soweit Controlling funktioniert, beschränkt es sich in der Regel auf Haushalts- oder Kostencontrolling, erfasst aber nicht das Eigentliche, wofür die öffentliche Verwaltung da ist: welcher Beitrag zum Gemeinwohl erbracht wird. In weiten Bereichen ist also noch viel zu tun, um auch nur die elementaren Grundlagen einer modernen Verwaltung zu schaffen, die weiß, was sie für wen zu leisten hat, und dem Bürger und der Öffentlichkeit darüber Rechenschaft ablegt.

Allerdings sind vielfältige Ansätze zu verzeichnen, für Controlling (inzwischen etabliert in der Bundeswehr, weiter fortgeschritten z. B. im Statistischen Bundesamt und im Bundesverwaltungsamt), allerdings großenteils nur für Kosten- und Haushaltsdaten, Qualitätsmanagement (z. B. Statistisches Bundesamt), um nur einige Beispiele zu nennen. Ein realistischer Überblick über den Stand der Verwaltungsmodernisierung, einschließlich der Bewertung der Ansätze, fehlt.

Insgesamt ist keine Reformstrategie zu erkennen, wie es in der Schweiz seit vielen Jahren der Fall ist, und es fehlen Evaluation und kritische Diskussion. Z. T. existieren Fehlentwicklungen, die die Reform diskreditieren, so eine KLR, die eine ständige Belastung der Beschäftigten darstellt, aber keinen erkennbaren Nutzen bringt: oft liefert sie unbrauchbare Antworten auf Fragen, die niemand stellt - und ist sogar noch nicht einmal für eine Gebührenberechnung brauchbar.

Für weitere Informationen siehe die Programme auf Bundesebene.

New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  

Stand der Umsetzung in den Ländern

In den Bundesländern ist man z. T. wesentlich weiter, was hier aber nicht dokumentiert werden kann. Schwerpunkt ist derzeit (2006/2007) die Einführung eines neuen Finanzmanagements auf der Grundlage der Doppik, in Hessen z. B. aber auch die Definition von Zielen und Kennzahlen für alle Produkte als Teil der Einführung integrierter strategischer und operativer Steuerung nach dem BSC-Konzept. Auch in Baden-Württemberg ist die Verwaltungsmodernisierung seit Jahren "Chefsache". Allerdings hat der Rechnungshof die hohen Investitionen dafür heftig kritisiert: ihnen stünden kein entsprechender Nutzen gegenüber. Vergleichbare Kritik gibt es in Hessen. Die Diskussion entzündet sich vor allem an den Aufwendungen für ein neues Rechnungswesen auf doppischer Grundlage und für das darauf aufbauende kennzahlengestützte Controlling.

Informationen zum Stand in den Ländern über die Internet-Auftritte der jeweils zuständigen Stellen.

New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  

Stand der Umsetzung in den Kommunen (Städte, Gemeinden, Landkreise)

Eine Bestandsaufnahme nach dem Stand von 2004 enthält die Veröffentlichung des DIFU (Online-Quelle der Zusammenfassung). Sie belegt, dass die Umsetzung einer Neuen Verwaltungssteuerung auf kommunaler Ebene ganz überwiegend als wichtig angesehen und vorangetrieben wird. Siehe folgende Zitate aus der Zusammenfassung:

• "Die Umfrage belegt die anhaltende Intensität, mit der die Modernisierung betrieben wird. Nur etwa vier Prozent der Befragten (lies: Kommunen. B. K.) engagieren sich demnach wenig im Prozess der Verwaltungsmodernisierung."
• "Geklärt ist offensichtlich auch die Zuständigkeit für die strategische Steuerung, die in fast 2/3 der Städte beim Verwaltungsvorstand liegt."

Was die strategische Steuerung angeht, ist der Befund aber auch ernüchternd:

"Erst 3,9 Prozent der Städte haben in ihre Hauptsatzung Regeln für eine neue Arbeitsteilung zwischen Rat und Verwaltung aufgenommen, wonach sich der Rat im Wesentlichen auf strategische Angelegenheiten konzentriert und die Verwaltung die operativen Aufgaben erledigt."

Das ist eine ganz andere Situation als in der Schweiz, in der gerade diese Aufgabenteilung als ein Grundelement der Neuen Steuerung angesehen wird.

Eine knappe Darstellung und Bewertung der Entwicklung in Sachen "Verwaltungsreform" auf kommunaler Ebene, des ursprünglichen KGSt-Konzepts und der heutigen Einschätzung in dieser Frage, enthält ein (undatierter) Beitrag auf der KGSt-Website: Originalquelle / Online-Archiv, ausführlicher befasst sich damit der Bericht 2/2007 der KGSt.

Bogumil / Grohs / Kuhlmann 2007 dokumentieren eine umfangreiche empirische Erhebung, welche Elemente einer Verwaltungsmodernisierung in welchem Umfang und mit welchen Ergebnissen umgesetzt worden sind. Allerdings interpretieren sie die Reformkonzeption anders, als hier und international üblich, und gewichten die Reformelemente nicht, insbesondere die Umstellung auf Wirkungsorientierung wird nicht berücksichtigt, so dass ihre Ergebnisse und Bewertungen für die Reform oder ihre Weiterführung nur bedingt hilfreich sind.

Andere Evaluationsansätze wurden in der Schweiz verwendet und haben zu anderen Erkenntnissen geführt, die für die Bewertung von Reformen und ihre Weiterführung bedeutsamer erscheinen. Siehe die Informationen zur Reform in der Schweiz und in Österreich und weitere Quellen dazu unten.

Deutschland ist nicht nur bei PISA unter Durchschnitt, auch bei der Modernisierung des öffentlichen Sektors

Andere Reformbereiche in Deutschland

Auch bei anderen Reformbereichen (Rechnungslegung und -kontrolle, interne Kontrolle, Audits (Bewertung von Programmen/Leistungen), Nutzung von Marktmechanismen für die Bereitstellung öffentlicher Leistungen, Nutzung von PPP/ÖPP) liegt Deutschland allenfalls im Mittelfeld. Auch dabei gilt allerdings, dass die Situation unterschiedlich ist, je nach betrachteter Ebene: Kommune, Land, Bund, und auch innerhalb dieser Ebenen erhebliche Unterschiede bestehen.

Nicht behandelt wird hier E-Government, ein Schwerpunktpunktthema der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland, Europa und weltweit.

c) Situation in anderen Ländern

Zur Situation in anderen Ländern siehe unten zu Österreich, Schweiz und Großbritannien.

6. Entstehung / Einordnung des NSM/NPM

International (von Finnland bis Neuseeland) diskutiertes und verwendetes Konzept[1], dessen deutsche Variante zunächst für die Kommunalverwaltung durch die KGSt entwickelt wurde, inzwischen aber für alle Verwaltungsbereiche (also auch die Verwaltung der Länder und des Bundes) als Reformmodell akzeptiert ist. Für die Schweiz prägend war die Beschreibung des Konzepts als "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung" durch Ernst Buschor (Zürich 1993) (siehe dazu unten).

Begriffe und Elemente werden z. T. unterschiedlich verwendet. Das Konzept des "aktivierenden Staates" kann sowohl als übergeordnetes Konzept wie als Teil des NSM gesehen werden.

a) Beispiele / Zitate

1. Die Haushaltspläne sagen an Hunderten von Stellen, wieviel Geld die Verwaltung ausgeben darf, aber nirgends präzise, welche Leistungen in welcher Menge und Qualität damit erbracht werden sollen, geschweige denn mit welchem Ergebnis (Wirkung / Outcome). [2] Wenn der Haushaltsplan festlegt, wieviel Geld der Hausmeister bekommen darf, aber weder Leistungsmenge noch Qualität, stimmt etwas nicht mit unserem Steuerungssystem.
2. Eine Organisation, bei der Erfolg oder Produktivität allein von der Schnelligkeit und der Intelligenz des steuernden Zentrums abhängig sind, wird der Vielfalt und dem Wechsel der Problemlagen nicht mehr gerecht.[1a]
3.  Ein oft zitierte Beispiel: der Hausmeister beauftragt ein viel teureres privates Gartenbauunternehmen, die Hecke zu schneiden, weil der Haushaltstitel, aus dem er sich eine Heckenschere hätte kaufen können, erschöpft ist.[3]
4. Die Bundesanstalt für Arbeit geriet in die Krise als der Bundesrechnungshof ihr attestierte, ihre Erfolgszahlen seien falsch, ein erheblicher Teil der Arbeitssuchenden hätteeine neue Stelle unabhängig von ihrer Tätigkeit gefunden. Wirkungskennzahlen waren der Auslöser für die Reform!

Der größere Skandal wird aber nicht gesehen: die meisten öffentlichen Einrichtungen haben gar keine Erfolgskennzahlen, sie legen keine Rechenschaft ab - deshalb bleibt Managementversagen unerkannt. Oder sollte es das in der öffentlichen Verwaltung - im Unterschied zur Privatwirtschaft - nicht geben?

b) Rahmenbedingungen
Für die finanzielle Situation der öffentlichen Hände sollte beachtet werden, dass die Ausgaben in weit geringerem Maße durch interne Rationalisierung beeinflussbar sind als vielfach vermutet. Der Anteil der Personalausgaben am Haushalt des Bundes betrug 1999 nur etwa 10% [4], sprich: mit dem Abbau von Personal wird das Haushaltsdefizit nicht zu beheben sein, eher wird die Effektivität und Effizienz der Mittelvergabe von 90% des Bundeshaushalts sinken.

Drastisch gestiegen sind vor allem die Einkommensübertragungen durch den Staat (um 420% innerhalb von 40 Jahren[5]). Die Gesamtbilanz ist allerdings Besorgnis erregend: die Verschuldung nährt sich selbst[6], weshalb es nicht einmal ausreicht, die Netto-Neuverschuldung zu stoppen. Allerdings erfordert eine rationale Politik dass dort Lösungen gesucht werden, wo sie auch gefunden werden könnten. Personalabbau kann dazu nur begrenzt beitragen, und Personalabbau ohne Reduzierung der Aufgaben erreicht eher das Gegenteil.

 7. Ziele des NSM

Auf eine kurze Formel gebracht können die Ziele wie folgt zusammengefasst werden:

Allgemeine Formulierung	Formulierung im Programm der Bundesregierung 1999
Mehr Leistung, weniger Kosten, bürgerfreundlichere Verwaltung, höhere Mitarbeiterzufriedenheit	Mehr Leistung, weniger Kosten, mehr Bürgerorientierung und Transparenz, motivierte Beschäftigte.

Insbesondere die ersten beiden Ziele sind weltweit zur Charakterisierung der Reform verwendet worden, in der Formulierung des damaligen US-Vizepräsidenten Al Gore für das Reformprogramm 1993: "For a government that works better and costs less". In Deutschland wurde und wird "Mehr Leistung" aber z. T. eher als mehr "Output": mehr und bessere Dienstleistungen, verstanden, während international damit eher mehr "Performance" im Sinne von Outcome/Wirkung gemeint ist.

Mit dem NSM soll aber auch eine Antwort gegeben werden auf die Herausforderungen die sich insgesamt stellen. Die Schweizer Bundesverwaltung hat die Ziele deshalb wie folgt formuliert:

• Die Führungsfähigkeit von Regierung und Verwaltung soll gestärkt werden, damit diese
  rascher und flexibler auf neue Bedürfnisse und Anforderungen reagieren können.
• Die Leistungsfähigkeit soll erhöht werden und sich nicht nur an politischen, sondern auch
  an betriebswirtschaftlichen Qualitätsstandards messen lassen.
• Staatliche Leistungen sollen nicht nur nach der Effizienz des Mitteleinsatzes, sondern
  auch nach der erzielten Wirkung beurteilt werden.

(Aus dem Schlussbericht der Schweizerischen Bundeskanzlei zur Regierungs- und Verwaltungsreform, 2000, S. 12, nicht mehr im Internet verfügbar)

Z. T. wird als weitere Zielsetzung auch die Begrenzung der staatlichen Aktivitäten entsprechend dem Konzept des aktivierender Staates gesehen.

8. Prinzipien des Neuen Steuerungsmodells

Die KGSt fasste die Prinzipien des neuen Steuerungsmodells, nach denen die Verwaltung die Vorgaben der Politik umsetzen soll, wie folgt zusammen - in Anlehnung an die Formulierung dieses Konzepts in den USA (siehe oben)[7]:

Prinzipien des neuen Steuerungsmodells Steuern statt Rudern: Leistungen sind zu gewährleisten und zu kontrollieren, nicht alles ist selbst zu machen Resultate statt Regeln: Orientierung an Ergebnissen und Kosten statt Fixierung auf Verfahren und Regeln Eigenverantwortlichkeit statt Hierarchie: klare Zuweisung und ungeteilte Verantwortung für die Ressourcen Wettbewerb statt Monopol: Ermittlung von Kosten und Qualitäten öffentlicher Leistungen im Vergleich zu anderen Anbietern Motivation statt Alimentation: Neubestimmung der "Ressource Personal", die weit über eine Änderung des Dienstrechts hinausgeht

9. Reformmaßnahmen im Überblick

Die Reformbereiche können wie folgt strukturiert werden (in Anlehnung an Dunkhorst[10]):

Überblick über Reformbereiche und -maßnahmen
Aufgaben (Verhältnis Staat - Gesellschaft)	"Aktivierender Staat": "gewährleisten" statt leisten und regeln
	Beschränkung auf Kernaufgaben: Verzicht auf eigene Aktivitäten (Materielle) Privatisierung Deregulierung, Stärkung des Freiraums gesellschaftlicher Akteure Förderung gesellschaftlicher Aktivitäten, wo nötig, als Ersatz staatlicher Aktivität (auch durch Schaffung des Handlungsrahmens, ggf. finanzielle / steuerliche Förderung) gemeinsame Aktivitäten mit gesellschaftlichen Akteuren: Öffentlich-Private-Partnerschaft ÖPP (Public Private Partnership PPP) Schaffung und Gestaltung von Netzwerken zur Erbringung von Leistungen und Lösung gesellschaftlicher Probleme
Struktur (Innen- verhältnis)	Neue, klare Rollenverteilung zwischen Politik (strategische Vorgaben) und Verwaltung (operative Umsetzung, siehe oben) Dezentralisierung Einheit von Fach- und Ressourcenverantwortung Eigenverantwortung / Delegation der Entscheidungsbefugnisse
Verfahren	Budgetierung Kosten- und Leistungsrechnung Controlling / Berichtswesen Zielvereinbarung / Kontraktmanagement Benchmarking (Leistungsvergleiche) Qualitätsmanagement Organisationsentwicklung / (KVP) usw.
Personal	Qualifikation Anreizsysteme Führungssysteme Verwaltungskultur

Dabei sind diese Bereiche nicht isoliert zu betrachten, sondern - wie generell Aufbau- und Ablauforganisation einerseits, Personalentwicklung und Management andererseits - ohnehin aufeinander bezogen wie unterschiedliche Strukturelemente ein und desselben Systems.

Erst die Vernetzung mehrerer Reformelemente zu einem größeren Ganzen macht die Reform wirksam und dauerhaft!

10. Vergleich von Bürokratiemodell und Neuem Steuerungsmodell [11]
(Oechsler / Vaanholt 1998, 156, Ergänzungen in kursiv B.K.)

a) Allgemeiner Vergleich

Bürokratiemodell und New Public Management im Vergleich
Bürokratiemodell	New Public Management
Angebotsorientierung mit Zwangsnachfrage	Nachfrageorientierung und Entwicklung eines "Produkt-Markt-Konzeptes"
Leistungen als Normvollzug	Strategische Orientierung an Zielen, Dienstleistungen mit Ergebnisorientierung
ausgeprägte Hierarchisierung	Kontraktmanagement verselbständigter Organisationseinheiten
Organisation nach Funktionen	Organisation nach Geschäftsprozessen
Trennung von Fach- und Ressourcenverantwortung	Gesamtverantwortung im Fachbereich
normgeleitete Standardproduktion	kundenorientierte Spezialisierung
kameralistische Prinzipien	kaufmännische Prinzipien
Konditionalsteuerung	Ergebnissteuerung
Gleichheit	Wirksamkeit
Papierbindung und Aktenmäßigkeit	Informations- und Kommunikationstechnologie
Kommunikation in festgelegten Kanälen	vernetzte Systemarchitekturen
Alimentationsprinzip	leistungsorientiertes Entgelt

b) Unterschiede der Organisationskultur [12]
(nach Sattelberger/E. Müller S. 82, bearbeitet, Ergänzungen in kursiv B.K.)

Vergleich der Organisationskultur im ...
Bürokratiemodell	New Public Management
Innenorientierung[13]	Kunden-/Bürgerorientierung
Wandel als Bedrohung	Wandel als Chance
Risiko-Aversion	Kontrolliertes Risiko
Konventionen und starre Regeln	Vision, Leitbild
Abblocken neuer Ideen	Unterstützung neuer Ideen
Gehorsam gegenüber Vorgesetzten	Unterstützung durch Vorgesetzte
Kontrolle	Gegenseitiges Vertrauen
Analysen	Experimente
Zuständigkeitsdenken	Problemlösungs-/Ergebnisorientierung
Verwalter	Dienstleister
Systemtheoretisch: geschlossenes System, Tendenz zur Abschottung	zur Umwelt offenes System
selbstreferenziell	auf Rückmeldung aus der Umwelt orientiert

11. Internationale / europäische Beispiele

Quellenhinweise

• Länderberichte und Rankings: Sustainable Governance Indicators der Bertelsmann Stiftung: http://www.sgi-network.org/ (dazu oben)
• OECD: Modernising Government. The Way Forward. OECD 2005 (dazu oben)
• Hill, Hermann (Hrsg.): Verwaltungsmodernisierung in den Staaten Europas : Länderberichte I (Speyerer Arbeitshefte Nr. 184), Länderberichte II, (Speyerer Arbeitshefte Nr. 185), Speyer 2006

a) Verwaltungsmodernisierung in Österreich

Wirkungsorientierung der Budgets (Juli 2007) Auszug aus der Parlamentskorrespondenz/03/19.07.2007/Nr. 602 (Pressedienst des Parlaments der Republik Österreich) (PDF-Fassung im Online-Archiv): Budgets sollen öffentliche Leistungen für BürgerInnen dokumentieren. "Die neue Budget-Steuerungslogik "Value for Money" soll ab 2013 greifen: Die Wirkungen der eingesetzten Mittel sollen ins Zentrum der Budgets und ihrer Bewertung rücken. Budgetpolitik zielt nicht auf Zuteilung von Geld und Personal, sondern auf Erbringung von Leistungen. Daher werden Budgets künftig Leistungen dokumentieren - die BürgerInnen sollen nachvollziehen können, was ihr Steuergeld bewirkt."

Zum Stand der Verwaltungsmodernisierung in Österreich
Österreichs Verwaltung gehört nach Einschätzung seines Bundeskanzleramtes zu den modernsten Europas. Der Stand der Modernisierung nach dem Konzept der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung - WoV lässt sich für die Bundesebene u. a. an den Leistungsberichten ablesen, die der Öffentlichkeit gegenüber Rechenschaft ablegen:

• beispielhaft: der Leistungsbericht 2004 der Studienbeihilfenbehörde (im Online-Archiv),
• die jährlichen Leistungsberichte.

Darüber hinaus dokumentiert das Bundeskanzleramt den Stand der Verwaltungsreform, u. a. auch durch Best Practice-Beispiele und Informationen zum Konzept und zu den eingesetzten Instrumenten.

Zum Stand siehe den Beitrag im KDZ Forum Public Management 3/07: Wirkungs-, Leistungs- und Kostencontrolling im öffentlichen Bereich / Beitrag im Online-Archiv.

Der fortgeschrittene Stand wird auch durch internationale Preise für österreichische Verwaltungen bestätigt, die das Bundeskanzleramt dokumentiert. Danach hat Österreich mehr Preise gewonnen als Deutschland (Übersicht des Bundeskanzleramtes).

b) Verwaltungsmodernisierung in der Schweiz

Überblick

Eine Einführung in das Konzept und die konkrete Umsetzung auf Gemeindeebene enthält die Handreichung des Kantons Zürich: Wirkungsorientierte Gemeindeverwaltung - Grundlagen, 2003. Siehe auch die weiteren Materialien des Gemeindeamtes zur "Wirkungsorientierten Gemeindeverwaltung".

In der Schweiz begann die Umstellung des Finanzwesens bereits in den 80er Jahren. Die Reform auf der Grundlage der international diskutierten Konzeption eines New Public Managements wurde inhaltlich maßgeblich geprägt durch Ernst Buschor (Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, Zürich 1993), der bereits zu Beginn der Reform der Wirkungsorientierung den zentralen Stellenwert zuwies und mit dieser Benennung die übergreifende Orientierung verständlich formulierte.

Der Reformkatalog umfasste folgende zehn Punkte:

Merkmale des NPM-Konzepts nach Buschor (Wirkungsorientierte Verwaltungsführung, 1993, S. 19)

1. Kunden- und Bürgerorientierung (Total Quality Management) 2. Kostensenkungs- und Effizienzdruck (Lean production) 3. Wirkungs- statt Inputsteuerung (Budgets, Stellen) 4. Trennung der strategischen (politischen Behörde) von den operativen Kompetenzen (Ämter) 5. Trennung der Funktionen des Leistungsträgers (Provider) und des Leistungsfinanzierers (Funder) 6. Schaffung konzernähnlicher Verwaltungsstrukturen 7. Leistungsaufträge für gemeinwirtschaftliche Aufgaben der Leistungserbringer 8. Wettbewerb über interne Märkte, Auswärtsvergabe und Privatisierung 9. Umfassende Wirkungs- und Ordnungsmässigkeitsprüfung 10.Förderung nichtmonetärer Leistungsanreize und des Leistungslohns

"Anfangs der 1990er Jahre begannen die ersten Städte ihre Verwaltungen zu reformieren, 1996 starteten die Kantone Bern, Basel-Land, Luzern, Solothurn, Thurgau und Zürich mit der Umsetzung von NPM und 1994 hatte der Bund mit „Führen mit Leistungsauftrag und Globaldbudget FLAG“ auch ein NPM-Reformprojekt. 13 Kantone etablierten Pilotprojekte mit einer durchschnittlichen Versuchsdauer von vier bis fünf Jahren." (Ritz, „Zwei Beamte für ein WC“, 2004)

Inzwischen ist die Verwaltungsmodernisierung in vielen Teilen der Schweiz fest etabliert, und ihre Grundideen prägen die Verwaltung auch da, wo die organisatorischen Elemente (exemplarisch: FLAG) nicht eingeführt worden sind. Insbesondere die Idee der Wirkungsorientierung hat weite Verbreitung gefunden und wurde sogar als Auftrag an das Parlament, die Maßnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen, in Art. 170 der Schweizer Bundesverfassung verankert.

Kennzeichnend ist auch die intensive Beteiligung der Fachwissenschaft, die in der Schweiz vergleichsweise zahlreich durch Lehrstühle und Institute für Public Management vertreten (siehe unten) und aktiv in die Reformbemühungen eingebunden ist.

Externe Evaluation
Bemerkenswert ist ferner, dass die Reformen in vielen Fällen extern evaluiert worden sind. Siehe z. B.

• Evaluation der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WOV), Schlussbericht, Februar 2009s
  
• Evaluation der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WOV), Zusammenfassung, März 2009

und dazu die Stellungnahmen:

• Kommission für Aufgabenplanung und Finanzen (KAPF) zum Schlussbericht, März 2009
• des Regierungsrats zum Schlussbericht, Februar 2009

Weitere Evaluationsberichte waren auf der Website der Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften (SGVW) zusammengestellt, die Links sind möglicherweise nicht mehr funktionsfähig:

• Evaluation WOV Kanton Aargau (siehe jetzt oben)
• Evaluation WOV Kanton Bern
• Evaluation WOV Kanton Graubünden
• Evaluation WOV Kanton Luzern
• Evaluation WOV Kanton Solothurn
• Evaluation WOV Kanton Wallis (Teil 1), Teil 2
• Evaluation WOV Kanton Zürich
• Vergleich von WOV-Projekten in den Kantonen Aargau, Solothurn, Luzern, Wallis und Zürich
• Evaluation der FLAG-Reform in der Bundesverwaltung.

Die Evaluationsergebnisse werden in der 2005 erschienenen Veröffentlichung von Lienhard u. a. dokumentiert und ausgewertet.

Die Bewertung der Reformen ist aber nicht einheitlich, wie u. a. der nachfolgende, von der SGVW dokumentierte Beitrag von Ritz zeigt: "Zwei Beamte für ein WC", in: Facts Nr. 24/2004 vom 9.6.2004.

Umfassende und aktuelle Nachweise, sowohl nach Themen als auch nach den Akteuren (Bund, Kantone) gegliedert sind über die Bibliographie zu NPM und WOV von Daniel Kettiger verfügbar sowie über die Linkliste der SGVW. Siehe auch unten die weiteren Links zur Schweiz.

Bundesverwaltung: "Wirkungsorientierung" ist Verfassungsauftrag

Art. 170 der Bundesverfassung von 1999 verpflichtet die Bundesversammlung dafür zu sorgen, dass die Massnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit überprüft werden[14]. "Eine interdepartamentale, von der Generalsekretärenkonferenz eingesetzte Kontaktgruppe wurde beauftragt, Empfehlungen zur Umsetzung von Artikel 170 bei der Bundesverwaltung zu unterbreiten. Der Bundesrat nahm von diesem Bericht im Oktober 2004 Kenntnis und genehmigte die meisten der darin enthaltenen Empfehlungen." (Zitat aus: Eidgenössische Finanzkontrolle: Wie messen die Ämter die Wirkungen ihrer Handlungen? Evaluation des Informationssystems in zehn Bundesämtern (Original in französisch, deutsche Kurzfassung, im Online-Archiv bzw. publiziert von der SGVW).

Auch die Eidgenössische Finanzkontrolle (vergleichbar dem Bundesrechnungshof) arbeitet an der Umsetzung dieses Verfassungsauftrags. Konkrete Auswirkung sind z. B. Evaluationen und die Entwicklung von Standards für eine Wirkungskontrolle durch die Eidgenössische Finanzkontrolle[15].

Für die Schweizer Bundesverwaltung siehe z. B. das Finanzleitbild und die unten angegebenen Web-Adressen mit weiteren Informationen, insbesondere das Konzept "FLAG - Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget". Über das Reformprojekt 1997-2000 informierte eine besondere Website der Schweizerischen Bundeskanzlei (nach dem Stand Dezember 2006 nicht mehr verfügbar).

(übernommen am 30.08.2006 von der Website der Bundeskanzlei, die das 2000 abgeschlossene Reformprojekt dokumentierte, nicht mehr im Internet verfügbar)

Die Bundesverwaltung orientiert auch ihr personalpolitisches Konzept an dem Konzept einer modernen Verwaltung, siehe die Beiträge zu Personalmanagement und Personalentwicklung und die Website des Eidgenössischen Personalamts.

Aktuell: Ein "Neues Führungs- und Steuerungsmodell für die Bundesverwaltung?"

Siehe dazu die Studie von Steiner / Lienhard / Ritz vom 19. Juli 2007

Reformen auf der Ebene der Kantone

Auf der Ebene der Kantone, die die Reformen umgesetzt haben, sind z. T. sind die Verfassungen geändert worden, um das Konzept einer neuer Verantwortungsteilung zwischen Parlament und Regierung und Verwaltung abzusichern, und es wurden die gesetzlichen Regelungen geschaffen, die für das Instrumentarium erforderlich sind, entsprechend Schweizer Verfassungsrecht bzw. -tradition unter Beteiligung der Stimmbürger durch einen Volksentscheid. Die Modernisierung fand also - und findet - mit breiter Beteiligung der Öffentlichkeit statt.

Die Reformen haben u. a. die Kantone Bern, Graubünden, Luzern und Zürich umgesetzt, die z. T. dafür auch überregionale Anerkennung fanden, z. B. durch den Speyerer Qualitätspreis. Die neuen Strukturen und Verfahren sind inzwischen schon so weit Grundlage der täglichen Arbeit, dass die Reformkonzepte selbst z. T. nicht mehr im Internet dokumentiert sind (siehe aber oben die Evaluationsberichte).

Einen Überblick über den Stand 2008 geben Heimgartner/Dietrich.

Kanton Zürich
Im Kanton Zürich heißt das Modernisierungskonzept "Wirkungsorientierte Führung der Verwaltung", "wif!". Es wurde dort seit 1995 eingeführt, inzwischen evaluiert und 2003 nach 8-jähriger Projektdauer abgeschlossen. Der Modernisierungsprozess wird mit weiteren Projekten fortgesetzt, insbesondere Benchmarking und Qualitätsmanagement. Umfangreiche Informationen sind weiterhin über die Reform-Website http://www.wif.zh.ch/ verfügbar.

Bilanz der Verwaltungsmodernisierung in der Schweiz
Inzwischen ist verschiedentlich eine Bilanz der Verwaltungsmodernisierung in der Schweiz gezogen worden, siehe z. B. Lienhard, Andreas, et al. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz – Bilanz, Irrtümer und Erfolgsfaktoren, Bern 2005, weitere Nachweise in Daniel Kettiger: Bibliographie zu NPM und WOV, sowie oben die Zusammenstellung der Evaluationsberichte.

Lernprogramm
Zur Verwaltungsmodernisierung nach dem Konzept der Wirkungsorientierten Führung der Verwaltung hat der Kanton Zürich ein Lernprogramm im Internet bereit gestelltt:

http://e-learning.wif.zh.ch/

Es verdeutlicht das Konzept anhand von drei praktischen Beispiele, u. a. der Aufgabe der Arbeitssicherheit.

• "Wirkungsorientierung" bedeutet, dass es nicht auf die Durchführung von Kontrollen ankommt (die messbaren Leistungen des Amtes), sondern auf die Verringerung von Gefahren und Gesundheitsschäden (Wirkung = Outcome). Das wird wirksamer erreicht, wenn die Betriebe die Arbeitssicherheit zu ihrem eigenen Anliegen machen (Aktivierung der Eigenverantwortung, "Aktivierender Staat")
• und die Behörde dies kundenfreundlich unterstützt, u.a. durch Zusatzleistungen, die gesetzlich nicht vorgeschrieben sind, aber den Unternehmen nützen (Arbeitsunfälle sind teuer, gute Arbeitsbedingungen machen Arbeitsplätze attraktiv; das Amt unterstützt deshalb dabei, Arbeitsschutz wirksam und mit wirtschaftlichem Vorteil für die Betriebe zu gestalten).
• Alle Seiten profitieren davon, nicht zuletzt auch der Steuerzahler.

Das Lernprogramm stellt u. a. dar, was die Umstellung von Input- zu Outcomesteuerung bringt, wie Verwaltung bei Kosten-, Leistungs- und Wirkungstransparenz funktioniert und wie Controlling die Führungskräfte dabei unterstützen kann.

c) Verwaltungsmodernisierung im Vereinigten Königreich (UK)

• Im UK leitete das Cabinet Office (Kabinettsamt, z. T. vergleichbar dem Bundeskanzleramt) die Verwaltungsmodernisierung. Wesentliche Reformvorhaben sind umgesetzt, sodass das Cabinet Office inzwischen keine Arbeitseinheit mehr dafür unterhält;
• dokumentiert Ihrer Majestät Schatzamt (Treasury, vergleichbar dem Bundesfinanzministerium in Deutschland) operational definierte Wirkungs- und Leistungsziele (Public Service Agreements - PSA) und die Zielerreichung ("Performance") aller Ressorts (Public Service Performance),  
• wird überwiegend wirkungsorientiert budgetiert - über das Stadium bundesdeutscher Produkthaushalte hinaus.  
• Eine knappe Darstellung des Konzepts enthält das Dokument "Outcome Focused Management in the United Kingdom" der Treasury: Originalquelle / Online-Archiv, sowie ein Beitrag im OECD-Journal on Budgeting 2008/1: Originalquelle / Online-Archiv. 

• Arbeitshilfen:
  • Leistungsmessung und Berichtswesen:
    "Choosing the right FABRIC: a Framework for Performance Information", mit dem Ziel, die Grundlagen für "world-class performance measurement and reporting systems" zu formulieren,
  • zur Ableitung operationaler Kennzahlen als Vorgabewerte (Soll-Werte gleich operationale Ziele), englisch "targets":
    Setting Key Targets for Executive Agencies: A Guide, gemeinsam herausgegeben von Cabinet Office, Treasury und National Audit Office.  
• und wird die Leistung der "Kommunen" landesweit mit einem einheitlichen Kennzahlensystem erfasst und öffentlich - auch im Internet - dargestellt: als "local performance indicators": siehe die Library of Local Performance Indicators sowie verglichen. Kommunen sind zu strategischer Planung verpflichtet, und bei schlechtem Management wird das Management ausgewechselt. Es gibt deshalb bereits Servicebereiche, in denen zahlreiche private Anbieter Leistungen erbringen.
  New Public Management / Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexikon  

12. Quellen (Literatur, Internet-Adressen)

Siehe umfassend, aktuell und thematisch strukturiert die
Bibliographie zu NPM und WOV von Daniel Kettiger
Stand: 8. Januar 2008. Die Bibliographie soll halbjährlich aktualisiert werden, enthält aber keine Praxis-Dokumente, siehe dazu ggf. unten über die genannten Links.

Zu aktuellen Entwicklungen siehe auch Verwaltungsmanagement.Info und Olev-Wiki.

Ausgewählte Literatur

 

Internet-Adressen / Links

Neues Steuerungsmodell - Online-Verwaltungslexiko

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Anmerkungen

[1]	In den USA wurde das Konzept populär durch den Bestseller von Osborne/Gaebler: Reinventing Government, 1992, deutsch etwa "Regierung und Verwaltung neu erfinden", veröffentlicht als: Der innovative Staat. Mit Unternehmergeist zur Verwaltung der Zukunft. Wiesbaden 1997.
[1a]	Hermann Hill: Potenziale und Perspektiven der Verwaltungsmodernisierung. In: Morlok/Windisch/Miller (Hrsg.): Rechts- und Organisationsprobleme der Verwaltungsmodernisierung, 1997, S. 15. Dieser Hinweis verdeutlicht die zugrunde liegende Problematik auch in der Wirtschaft: dort geschah die Umorientierung als man entdeckte, dass man zwar privatwirtschaftliche Unternehmen hatte, intern aber nach planwirtschaftliches Regeln vorging, mit den aus den Planwirtschaften bekannten Ergebnissen. Deshalb entwickelten sich in der Privatwirtschaft neue Steuerungsmodelle. Entsprechendes gilt für die öffentliche Verwaltung: zentralistische Steuerung ist ab einer gewissen Größe nicht mehr ausreichend leistungsfähig. Vgl. auch die Hinweise und Materialien zu Chaosmanagement.
[2]	Der KGSt-Bericht 5/1993, Das Neue Steuerungsmodell, formulierte: Die Haushaltspläne sagen an Hunderten von Stellen, wieviel Geld die Verwaltung ausgeben darf, aber nirgends präzise, welche Leistungen (Produkte) sie mit diesem Geld erzeugen soll. Präziser ist es zu formulieren wie oben geschehen: Leistungen müssen nach Art, Menge und Qualität beschrieben werden, vor allem aber auch: die Wirkungen/Outcome; erst damit entscheidet sich, ob die Verwaltung ihren Auftrag erfüllt und "ihr Geld Wert ist".
[3]	Hermann Hill: Modernes Management in Kommunalverwaltungen: Weg aus organisierter Unverantwortlichkeit. In: Das Parlament, Ausgabe "Kommunale Selbstverwaltung in Deutschland", 6. März 1998, S. 6.
[4]	Statistisches Bundesamt. Bei den Ländern ist dieser Anteil allerdings wesentlich höher und liegt bei 38%, im Durchschnitt aller öffentlichen Haushalte beträgt er 19%. Der höhere Anteil bei den Ländern beruht aber gerade auf Leistungen, die für die Zukunftsfähigkeit entscheidend sind (Bildung) und deshalb kaum nennenswert verringert werden könnten.
[5]	Rürup: Effizienzrevolution in der öffentlichen Verwaltung. Wann, wenn nicht jetzt? In: Verwaltung und Management, 2000, S. 267. Diese Zahlen beziehen sich auf den Staat insgesamt, nicht nur den Bundeshaushalt.
[6]	Rürup, ebd., unter Verweis auf die Bundesbank
[7]	unter Übernahme der Thesen von Werner Jann, Universität Potsdam, vorgetragen auf der Öffentlichen Anhörung der SPD-Bundestagsfraktion, 1995; vgl. KGSt, Ziele finden, Zahlen kennen, Handeln können. IKO-Netz, Köln o.J. (1996), S. 5. Die Thesen sind eine verkürzte Fassung der Thesen aus dem Bestseller "Reinventing Government" von Osborne / Gaebler, die in das US-Konzept übernommen worden waren (siehe oben).
[8]	In ihrer Selbstdarstellung im Internet: "Wer ist die KGSt?", übernommen am 01.12.2004. Ursprüngliche Formulierung des Konzepts 1993: (nach Hilbertz, Der richtige Weg, aber noch nicht am Ziel! Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell - Zwischenbilanz und Ausblick. In: VOP 10/2001, S. 9, 10-12, unter Hinweis auf den "klassischen" KGSt-Bericht 5/1993: Das Neue Steuerungsmodell) Klare Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung Führung durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff Dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich Zentrale Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen Instrumente zur Steuerung von der Leistungsseite her (Outputsteuerung) Wettbewerb Es fehlten also einige wichtige Aspekte, z. B. die Aufgabe der Führung.
[9]	Rainer Heinz, Leiter des KGSt-Programmbereichs "Bürger, Politik und Verwaltung". Der Beitrag ist ein Vorabdruck für die Zeitschrift "SOCIALmanagement 3/2001" (Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden), die sich Anfang Mai 2001 schwerpunktmäßig mit dem Stand der Verwaltungsreform in Deutschland beschäftigt. Online im Internet veröffentlicht www.kgst.de, übernommen am 8.12.2000
[10]	Handbuch Qualitätsmanagement, 1999, S. 32
[11]	Entnommen aus Oechsler, Walter A. / Vaanholt, Silke, Human Resource Management - Auswirkungen des New Public Management auf ein zeitgemäßes Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung. In: Budäus / Conrad / Schreyögg (Hrsg.), New Public Management. Berlin, New York 1998, S. 156
[12]	Müller, Eduard: Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung, 1996, S. 82, in Anlehnung an Sattelberger, Lernende Organisation, 1991, S. 42, Reihenfolge geändert, Ergänzungen in kursiv. B.K.
[13]	Eine Kommunikationsanalyse in der Kommunalverwaltung in den 80er Jahren ergab, dass etwa 85% der Kommunikation verwaltungsintern stattfindet. Das erklärt, weshalb die Mitarbeitenden sich auf die Innenwelt der Verwaltung hin orientieren, die ihren Arbeitsalltag und ihre Kommunikation prägt und ihnen vermittelt, welches Verhalten und welcher Sprachgebrauch "erfolgreich" ist. Binnensicht und bürokratisches Verhalten sind also das Ergebnis automatischer Lernprozesse. Wenn sie wirken können, dann sind die Bürger, die sich unsystematisch, umständlich, nicht verwaltungsgerecht und vielleicht sogar unverständlich ausdrücken, psychologisch betrachtet die "Störer" - so das spontane menschliche Verhalten. Diese spontanen Lernprozesse können nur aktiv in ihrer Wirkung begrenzt oder umgekehrt werden! Bürgerfreundlichkeit erfordert also ständiges Bemühen, den psychologischen Mechanismus des Lernens durch Erfolg bei interner Kommunikation zu durchbrechen.
[14]	Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft vom 18. April 1999: Art. 170 Überprüfung der Wirksamkeit Die Bundesversammlung sorgt dafür, dass die Massnahmen des Bundes auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.
[15]	Eidgenössische Finanzkontrolle: Wie messen die Ämter die Wirkungen ihrer Handlungen? Evaluation des Informationssystems in zehn Bundesämtern. 2005. Online-Quelle der deutschen Zusammenfassung / Bericht (französisch)
[16]

 

© Copyright: Prof. Dr. Burkhardt Krems, Köln, 2011-03-22	http://www.olev.de/n/nsm.htm